Пять школ стратегий

Все вспомогательные  виды деятельности могут быть связаны  с любым основным видом деятельности. Исключением является инфраструктура компании. Портер считает, что анализ цепочки создания ценностей позволяет "оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимодействия" друг с другом. Но условием анализа должна выступать обязательная проверка целостности цепочки ценностей.

Роль  позиционирования состоит в том, чтобы поддержать и обеспечить стратегический процесс, а не быть им. Школа позиционирования добавила к школе планирования значительную долю содержания.

Школу позиционирования необходимо рассматривать  как учение, которое, несомненно, внесло большой вклад в стратегический менеджмент. Она раскрыла огромные горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Использовать фундамент школы позиционирования надо для расширения стратегического видения.

Однако  Школа позиционирования со склонностью  к анализу и расчетам принижала  роль формулирования стратегии и  проведения стратегического анализа  в пользу самого процесса.

Г. Минцберг указывает на ряд проблем, связанных  со школой позиционирования. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. "Ее призыв - не выйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничивает выбор стратегии списком рецептов, "набором позиций", из которых нужно выбрать. Стратегия существует как формула, а не "уникальный взгляд". В ней есть потенциал для развития творчества и дополнения интуиции конкретными данными, но чаще она ведет к разработке множества подражательных стратегий. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию - поддерживать процесс разработки стратегии

 

 

Школа власти: построение стратегии как переговорный процесс

      Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микроуровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. Это особенно характерно для ситуации, когда "молодежь" хочет нарушить статус-кво и внедрить собственную стратегию. Это также возможно во времена больших перемен, когда происходят значительные сдвиги во влиянии и конфликты, или когда нет одной доминирующей силы. Минтцберг указывает на то, что хотя "вряд ли есть смысл описывать формирование стратегии, как процесса, в котором нет политики", слабость этой школы заключается в том, что само политиканство может навредить или даже предотвратить формирование стратегии, потому что стратегические цели - предмет обсуждения, а не согласия. Эта школа может отражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии.

Второе  направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая "макро политика" имеет место, например, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства и убеждает национальное правительство бросить ей спасательный круг.

Основные  положения школы власти выглядят следующим образом:

1) формирование  стратегии определяется властными  и политическими силами, будь  то процессы, происходящие внутри  организации, или же действия  организации во внешней среде;

2) возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы;

3) микровласть  рассматривает создание стратегии  как взаимодействие, основывающееся  на методах убеждения, переговоров,  а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени;

4) макровласть  рассматривает организацию как  стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Используя термин "власть", обозначались влияния, выходящие за пределы экономики, что подводило достаточно близко к политике. Политика в данном контексте означает использование власти иным, нежели чисто экономическим, образом. Подобный подход предполагает использование скрытых, нарушающих нормальное течение экономических процессов, методов, приемов, ходов, однако он в равной степени допускает и заключение преследующих аналогичные цели взаимовыгодных соглашений, альянсов.

Властные  взаимосвязи вплетаются в каждую организацию, что нашло отражение в формировании двух ветвей школы власти: нелегитимной - микровласть, имеющая отношение к игре политических сил, или алегитимной - власти внутри организации и процессах стратегического управления. Макрополитика рассматривает использование властных рычагов самой организацией.

Практически в каждой организации имеются  три легитимные, т. е. официально признанные, системы: формальное руководство, укоренившаяся  культура и сертифицированная экспертиза. Но в определённых ситуациях используемые ими средства направлены на достижение нелегитимных целей. В то же время четвертая система - политика, средства которой нельзя назвать в полной мере легитимными, может использоваться для реализации однозначно законных задач. Рассмотрим четыре конкретных момента.

1. Политика  как система влияния может  действовать на манер дарвиновского  отбора, обеспечивая занятие лидерских  позиций наиболее сильным членам  организации. Официальное руководство  покровительствует единственной  командной цепочке, что позволяет слабым лидерам подавлять сильных подчиненных. Поскольку эффективные лидеры рвутся к власти, они получают возможность продемонстрировать в "игре" свой потенциал.

2. При  использовании политических методов,  как правило, обсуждаются все  существенные стороны проблемы, в то время как прочие системы влияния могут оказывать поддержку лишь какой-то одной из сторон.

3. Политические  методы позволяют стимулировать  назревшие перемены, которые могут  блокироваться легитимными системами  влияния.

4. Политические  методы могут облегчить осуществление перемен.

Существуют  следующие политические методы принятия стратегий:

1) выявлять  политические реалии и управлять  ими. Образование коалиций является  естественным и спонтанным результатом  конкурентных требований, касающихся  распределения ресурсов и исходящих как извне, так и изнутри системы;

2) уметь  оценивать значимость поддержки  со стороны менеджеров среднего  звена. Высшее руководство в  той или иной степени зависит  от менеджеров среднего звена,  от их технических знаний и  функциональных навыков. Если руководство организации примет решение и будет неуклонно проводить его, не обращая внимания на отношения менеджеров среднего звена, сопротивление со стороны образуемых последними коалиций может весьма существенно снизить эффективность подобного рода действий, а то и вовсе свести их на нет;

3) надо  учиться использовать политические  средства:

- эквифинальность  - примерно одни и те же результаты  могут быть получены при использовании  различных методов. Руководству  необходимо осознать, что достигнутый результат важнее, чем методы, которыми он достигается;

- выполнимость - гораздо лучше согласиться на  удовлетворительные результаты, чем  потерпеть поражение при попытке  добиться

- оптимальных"  результатов на основе непопулярной  стратегии;

- генерализация - переключение внимания с частных вопросов на более общие помогает развязать руки руководству компании в поисках стратегии и соответствующих ей политических методов, в достаточной мере эффективных и одновременно способствующих пониманию персоналом задач организации;

- концентрация  внимания на первостепенные вопросы  - позволяет отвлечься от текущих  нужд в пользу долгосрочных, а  потому и более фундаментальных  интересов организации;

- прогноз  поведения коалиций - руководство  компании должно больше внимания уделять анализу текущих вопросов, выявляя потенциальных участников коалиций, которые формируются вокруг текущих организационных проблем;

4) управлять  поведением коалиций:

- научиться  управлять коалиционной структурой  организации с целью ограничить влияние оппозиции;

- пересмотреть  стратегию и / или соответствующую  ей политику таким образом,  чтобы снять конфронтацию;

5) предпринимать  прямые действия против оппозиционной  коалиции:

- создавать  упреждающие коалиции - руководство  компании само может организовать "группу поддержки" своей стратегии из менеджеров среднего звена, предварительно распространив в организации соответствующую информацию;

- создать  контркоалицию, если оппозиционная  коалиция уже сформировалась;

- изменить  положение лидеров оппозиционной коалиции в организации - перемещая или даже понижая в должности лидера оппозиционной коалиции, можно оказывать существенное воздействие на его потенциальную эффективность;

- назначать  членов коалиции в советы директоров, комитеты или рабочие группы, что приблизит их к новой информации о ситуации, а новые схемы социального влияния в итоге могут привести к пересмотру взглядов, приведших их в стан оппозиции;

- усилить  разъяснительную работу с членами  коалиции - эффективно в тех организациях, руководство которых не поддерживает тесных связей с персоналом, а общается преимущественно с отдельными, ключевыми фигурами из числа подчиненных, которые, возможно, не слишком эффективно информируют работников о предлагаемой руководством стратегии;

- избавиться  от лидеров коалиции - устранение лидеров коалиции часто является эффективным способом борьбы с ней.

В определенных ситуациях целесообразно признать поражение и изменить стратегию.

Анализ  поведения заинтересованных групп - это попытка совладать с политическими  силами на основе рационального подхода и в определенной мере - стремление школы планирования избавиться от сопутствующей политике грязи. Р. Фримен предложил обобщение некоторых идей в модели "процесс формулирования стратегии заинтересованных групп".

1. Анализ поведения заинтересованных групп. "Первый шаг в созда-нии стратегических программ для заинтересованных групп - анализ поведения. Выделим три категории поведения любой из заинтересованных групп по каждому вопросу:

- актуальное (наблюдаемое) поведение;

- потенциальная кооперация - может иметь место в будущем и которая позволит организации достичь положительных результатов в данном вопросе;

- конкурентная  угроза - генерирует помехи или  препятствует достижению целей  организации".

2. Объяснение поведения заинтересованных групп. "Следующая задача - логическое объяснение поведения заинтересованных групп. Ее решение предполагает, что менеджер пытается представить себя на месте их представителей, старается вжиться в эту роль".

3. Анализ коалиций. "И последний аналитический шаг при построении стратегических программ для заинтересованных групп - поиск возможных коалиций среди себе подобных".

 

 Школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического менеджмента (понятия «коалиции», «политических игр» и «коллективной стратегии»). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится выступать против ведущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуацию, сохранить status quo, Конечно, политика может быть важным фактором противодействия стратегическим изменениям, но, пожалуй, не столь эффективным, как сил культуры.

 

Школа культуры: построение стратегии как  коллективный процесс

По  мнению сторонников этой школы, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

Культура - это зеркальное отражение власти. Власть "берет в руки" объект, называемый организацией, и дробит его на части, при этом ее интересует прежде всего собственная выгода. Культура связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием "организация", и интересует ее всеобщая польза.

В сфере менеджмента "открытие" культуры состоялось в 1980-х годах благодаря успехам японских корпораций. Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры сформировался позже.