Пять школ стратегий

Научный вклад школы планирования заключается в том, что плановики играют существенную роль в формировании стратегии, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него.

Плановики могут быть аналитиками, обеспечивать поступление информации на вход системы. Они могут тщательно исследовать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспособности. Они могут также выполнять функции катализатора, поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент. Творчески настроенные плановики иногда могут выступать и в качестве стратегов и внедряться внутрь черного ящика, но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько от личных знаний, творческих навыков и способности к синтезу.

Школа позиционирования: построение стратегии как аналитический  процесс

Истоки  основанной, по мнению Минцберга, на военной  концепции идеи, что стратегия  зависит от занятия верной позиции, можно проследить вплоть до трудов Сунь-цзы, написанных в четвертом веке до н.э. И действительно многие выводы Школы Позиционирования звучат как "военные правила". "Если вы попали в такую-то ситуацию, вам надлежит занять следующую позицию". В области управления классические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в 60-х и 70-х годах (Бостонская матрица и пр.). Некоторые даже предписывали занимать позицию без учета окружающих обстоятельств. Так, завоевание доли рынка любой ценой или следование по "кривой опыта" так быстро, как это только возможно, считаютсяверным подходом в любых обстоятельствах.

Исходные  положения школы позиционирования выглядят следующим образом:

1) стратегии  представляют собой генерические, специфические общие, рыночные  позиции компаний, которые могут быть идентифицированы;

2) эти  рыночные позиции являются экономическими  и конкурентными;

3) таким  образом, процесс формирования  стратегии - это сделанный на  основе аналитических расчетов  выбор одной определенной генерической  позиции;

4) основную роль в этом процессе играют аналитики, представляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам;

5) следовательно,  на "выходе" процесса организация  получает "готовую к употреблению" стратегию; структура рынка активно  стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру.

Новую жизнь в  эту Школу вдохнули работы Майкла Портера по конкурентной стратегии  начала и середины 80-х. Он поставил перед собой задачу описать, какие стратегии лучше всего работают в каких обстоятельствах. Выход знаменитой книги М. Портера "Конкурентная стратегия" (1980) стал переломным для школы позиционирования. Повсеместно ощущалась потребность в новой прочной основе, и новая волна активности быстро сделала школу позиционирования доминирующей в своей области.

Ранее также существовали труды, описывающие построение стратегии  как аналитический процесс. Прежде всего это работы таких авторов, как Дан Шендел и Кен Хаттен из Бизнес-школы Краннерта Университета Пурдью.

В модели Портера  моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Это то, что Минтцберг называет "детерминизм в одеждах волюнтаризма".

Корни школы позиционирования уходят в глубины истории. Фактически речь идет о старейшей школе формирования стратегии, основные принципы которой были заложены в первых трактатах, в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных позиций).

Наилучший, самый древний и один из самых  известных трактатов принадлежит  перу Сунь-цзы. Из более поздних произведений - до сих пор не потерявшая своего значения работа Карла фон Клаузевица (1-я половина XIX века). Можно сказать, что эти авторы делали то, что делает школа позиционирования сегодня: они очерчивали типы стратегий и соотносили их с внешними, представлявшимися наиболее подходящими условиями. Так как и Сунь-цзы, и К. Клаузевиц предпочитали выражать свои умозаключения в повелительном наклонении, в наше время их называют "максимы".

Трактат "Военное  искусство" Сунь-цзы изучается  и в наши дни, особенно велико его  влияние в Восточной Азии. Некоторые  из максим Сунь-цзы носят общий  характер, например: "Покорить врага  без боя - вот вершина мастерства"; другие предлагают хитрые уловки, например: "Когда способен, притворись неспособным; когда действуешь - бездействующим" или "Замани противника на свою территорию, притворись побежденным и нанеси удар". Но встречаются максимы, которые по своему духу удивительно близки школе позиционирования.

Во многом так  же, как школа позиционирования делает особый акцент на изучении отрасли, в  которой работает компания, так и  Сунь-цзы подчеркивал важность наличия  у стратега информации о войсках  противника и месте сражения. Особое внимание он уделял выбору позиции: как расположить войска по отношению к горам и рекам, какую местность предпочесть для сражения, равнинную или возвышенную, и т. п.

Теоретические разработки К. Клаузевица во многом базируются на анализе наполеоновских войн. Он отмечает, что армии многих стран состояли из слабо мотивированных рекрутов под командованием офицеров (как правило, выходцев из дворянства). Все следовали одной и той же схеме действий - с армиями, практически идентичными по организации и тактике. Разница между победой и поражением часто была относительно невелика. Наполеон Бонапарт продемонстрировал, насколько устарели традиционные идеи об организации и стратегии.

В своем  трактате "О войне" (1889) К. Клаузевиц  попытался предложить возможные  пути изменения устоявшихся взглядов на военную стратегию посредством введения ряда гибких принципов управления войсками. Он настаивал на том, что выработка стратегии представляет собой неограниченную творческую деятельность, надлежащим образом воспринимающую напряжения, конфликты и противоречия, неотъемлемо присущие войне как одной из разновидностей человеческой и социальной деятельности.

Школа позиционирования буквально создана  для консультантов. С начала 1960-х  годов то тут, то там стали появляться так называемые "стратегические бутики", настоящий подъем которых пришелся на 1970 -80-е годы. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций, и каждый из них рекламировал свои собственные теории позиционирования. В некотором смысле они стали продолжателями дела военных максим.

Коренные  изменения в отношении к стратегиям связаны с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост - доля рынка и кривой опыта.

Матрица рост - доля рынка была частью "портфельного планирования", т. е. направления исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. Матрица рост - доля рынка, представленная ее создателем Брюсом Хендерсоном, выглядит следующим образом (рис. 2).

Рис.2. Матрица"рост-доля рынка"

Условие преуспевания компании - наличие у  нее портфеля товаров, характеризующихся  различными темпами роста объемов  продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля - функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается в тех, и в других видах товаров.

Так называемая третья волна школы позиционирования начиналась с публикаций в середине 1970-х годов, которые вскоре превратились в доминирующий поток систематических  эмпирических поисков взаимосвязей между внешними условиями и внутренними стратегиями компании в научной литературе и практике стратегического менеджмента. Исчезла вера в наставления и директивы, по крайней мере, относительно содержания стратегий. Но пришло убеждение в том, что открытие идеальных для заданных условий стратегий возможно лишь с помощью систематических исследований.

В 1980 году вышла книга М. Портера "Конкурентная стратегия", тем самым приближая  автора к области экономики, носившей название "отраслевая организация" - "систематическая и относительно скрупулезная, подкрепленная эмпирическим опытом" (Портер, 1981). По сути, М. Портер позаимствовал основной подход школы дизайна, применив его к внешней, или отраслевой, среде. Он выстраивал свою теорию на основе восприятия стратегии как дизайна, а процедуры, им предлагаемые, были во многом проникнуты духом школы планирования. М. Портер также добавил прочный багаж знаний по организации отрасли. K наиболее выдающимся из концепций "Конкурентных преимуществ" относятся модель конкурентного анализа, набор генерических стратегий и понятие о ценностной цепочке.

Модель  конкурентного анализа М. Портера  состоит из следующих элементов.

1. Угроза со стороны новичков рынка. Для вхождения в отрасль надо преодолеть следующие барьеры: обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к основному капиталу и лояльное) отношение клиентов к известным торговым маркам.

2. Рыночная власть поставщика фирмы. Преимущество получает та сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а также несет ; меньшие издержки в момент разрыва отношений.

3. Рыночная сила клиентов фирмы. Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на ее продукцию и повышению ее качества. Способность клиентов воздействовать на поставщика зависит от объемов закупок, информированности о ценах и качестве необходимых товаров, желания экспериментировать с альтернативными вариантами и т.д.

4. Угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одной отрасли могут быть заменены альтернативной продукцией. Инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных.

5. Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. Конкуренция, по Портеру, есть нечто среднее между активной войной и мирной дипломатией. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо приходят к необходимости сосуществования, могут формировать альянсы.

Под влиянием этих сил конкуренции фирмы выбирают ту или иную стратегию на рынке. С  учетом диапазона потенциальных внешних сил можно предположить, что достаточно широк и диапазон возможных стратегий. Но М. Портер считает, что в продолжительном соревновании выживают только некоторые генерические стратегии.

М. Портер настаивал на существовании "двух основных типов конкурентных преимуществ компании - низких издержках или дифференцировании", которые в комбинации с "масштабом" конкурентного бизнеса - диапазоном целевых сегментов рынка - позволяют выработать "три генерические стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба".

1. Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных издержек по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами.

2. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке.

3. Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может "фокусироваться" на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Можно использовать стратегию "дифференцированного фокусирования", когда торговые предложения дифференцированы на локальном рынке, или стратегию "фокусирования на общем лидерстве по издержкам", когда фирма продает товары на локальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

М. Портер предлагает схему, которую он называет ценностной цепочкой. В соответствии с ней предполагается, что вся деятельность фирмы может быть разделена на следующие виды.

1. Основная  деятельность - ее виды непосредственно  связаны с процессом продвижения  товара к потребителям и включает  в себя: внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.); операции или трансформации; внешнюю логистику (обработка заказов, доставка товаров и т. п.); маркетинг и продажи; обслуживание (наладка, ремонт и т. п.).

2. Вспомогательная  деятельность включает в себя: снабжение; разработку технологий; управление персоналом; обеспечение инфраструктуры компании (финансы, бухгалтерия, общее управление и т. п.).