Пять школ стратегий

Школа планирования: построение стратегии  как формальный процесс

Школа Планирования также ведет отсчет с 60-х, ее самый ранний и наиболее влиятельный автор - Игорь Ансофф.

Основные  идеи школы планирования - построение стратегии как фор-мальный процесс - включали: формальные процедуры, формальное обучение, формальный анализ, множество цифр. Выработка стратегического курса была прерогативой высококвалифицированных плановиков, входящих в состав специализированных отделов стратегического планирования, имеющих прямой выход на высшее руководство организации.

Фактически  даты "рождения" школы планирования и школы дизайна совпадают. Наибольшее влияние на приверженцев школы стратегического планирования оказала работа Игоря Ансоффа "Корпоративная стратегия", которая была опубликована в то же самое время, что и работа Гарвардской школы, - в 1965 году.

Здесь формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому  это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. С точки зрения Минтцберга, такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

Но  период сильного воздействия школы  планирования сменился "эпохой застоя", задержкой развития, существенным образом  подорвавшей ее влияние. Все дело в том, что хотя количество литературы на тему стратегического планирования впечатляет, но какие-либо качественные прорывы отсутствуют. Во всех публикациях "перепевались" на авторский лад идеи, заложенные в базовой модели дизайн-школы. Энтузиасты вещали о том, что стратегическое планирование есть своего рода обязанность каждой организации, или рассказывали о встречающихся в ходе осуществления "подводных камнях", указывая прежде всего на высшее руководство организации, которое уделяет стратегическому процессу явно недостаточное внимание. И никому не приходило в голову, что все как раз наоборот: руководство уделяет планированию гораздо большее, чем оно того заслуживает, внимание.

Рассмотрим  основные шаги стратегического планирования.

1. Стадия постановки задач. "Любимый конек" школы планирования - разработка обширных процедур, призванных разъяснять и, там, где это возможно, количественно представлять цели организации (задачи). Но, к сожалению, здесь наблюдается изрядная путаница. Цели чересчур сложны для формализации, возможно, поэтому очень многие элементы так называемого стратегического планирования сводятся в конечном итоге к количественной оценке целей как средства контроля.

2. Стадия внешнего аудита. Стадия аудита включает в себя оценки внешних и внутренних условий организации. Главным элементом аудита внешней среды организации является ряд прогнозов о ее будущем состоянии. 

Приверженцы школы планирования уделяют подобным прогнозам большое внимание, поскольку  в случае невозможности контроля над средой невозможно и прогнозирование, а значит, планирование становится бессмысленным. Девизом школы планирования стали слова "предвидеть и готовиться". Для того чтобы учесть все мыслимые факторы внешней среды, ее приверженцы составляли огромные таблицы. разрабатывались мириады различных методов - от самых простых до самых изощренных.

3. Стадия внутреннего аудита. Использование формализованных методов обычно ограничивалось лишь проведением различного рода таблиц.

4. Стадия оценки стратегии. На этой стадии школа планирования подбирала "потерянное" на предыдущих. Процесс оценки стратегии служит задачам развития и совершенствования, и в нем используется множество методов - от простых и проверенных (самые первые варианты расчета прибыльности инвестиций) до самых современных ("оценка конкурентных стратегий", "анализ рисков", "стоимостная кривая" и др.). Большая часть этих методов имеет дело с финансовым анализом. "Формирование стоимости" превратилось в ключевой термин для всего сообщества плановиков, озабоченного такими проблемами, как отношение рыночной цены акции к ее бухгалтерской оценке и размеры собственного капитала компании. В основе такой позиции лежит одна важная предпосылка: основная задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества.

5. Стадия операционализации стратегии. В этой стадии проявляются детали большинства моделей. Операционализация стратегий влечет за собой установку целого ряда иерархий, что предполагает наличие различных уровней с разными временными перспективами. На вершине пирамиды - всесторонние долгосрочные стратегические планы (пятилетние), под ними - среднесрочные планы, а еще ниже - краткосрочные (годовые) операционные планы. Параллельно иерархии планирования существует иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий (корпоративных, коммерческих и функциональных) и иерархия программ действий. Все названные виды работ - задачи, бюджеты, стратегии, программы - сводятся в систему операционных планов, которую иногда называют "мастер-планом". 
Все усилия, связанные с операционализацией, называются планированием, но на самом деле они скорее относятся к контролю.

6. Программирование процесса в целом. Программирование распространяется не только на определенные шаги стратегического процесса, но и его временной распорядок.

Школа планирования признает многие исходные положения школы дизайна, но в этом как раз и заключается разница. Школа планирования рассматривает практическую реализацию модели предельно формально - почти на грани автоматизма. Простая неформальная модель школы дизайна превращается здесь в строго определенную последовательность шагов.

В основе всех действий лежит механическое по своей сути допущение - поработай, как  предписано, с каждой из составных  частей, затем собери их по инструкции - и вот он результат: корпоративная  стратегия, т. е. анализ обеспечивает синтез.

Коротко исходные положения школы планирования звучат следующим образом:

1) стратегия  есть результат контролируемого,  осознанного процесса формального  планирования, разбиваемого на отдельные  шаги, схематически изображенные  в виде контрольных таблиц  и поддерживаемые соответствующими методами;

2) ответственность  за принципиальную сторону всего  стратегического процесса возлагается  на высшее руководство компании; ответственность же за практическую  сторону ложится на плечи кадровых  плановиков;

3) при  завершении процесса стратегии предстают перед нами полностью готовыми, когда мы четко видим их практические приложения.

В последнее  время появились работы, которые  в большей степени ориентированы  на практические приложения.

1. Сценарное планирование. По выражению М. Портера, сценарии - один из важнейших инструментов планирования, позаимствованный из "стратегического арсенала". В его основе лежит следующее предположение: пусть мы не способны предсказывать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому - быть может, его посетит и правильное решение.

Построение  сценариев представляет собой звездный час плановиков, оказываясь даже более  значимым, чем планирование как таковое, поскольку намерение состоит скорее не в формализации процесса создания стратегии, а в усовершенствовании того, что менеджеры со всем этим делают.

2. Стратегический контроль. Смысл контроля за стратегией состоит в поддержании постоянной нацеленности организации на выполнение стратегических задач. Р. Саймонс назвал это "кибернетическим подходом". В одной из его книг дано определение системы контроля менеджмента как "формальные, основанные на информации шаблонные процедуры, используемые менеджментом для сохранения неизменными схем организационной деятельности или, напротив, их видоизменения". Автор рассматривает четыре вида контроля:

- системы убеждений, предназначенные для "формирования ценностей, постановки цели и задания курса деятельности организации";

- системы ограничения, устанавливающие пределы дозволяемой деятельности;

- системы диагностического контроля, близкие к традиционным системам обратной связи, предназначенные "для гарантированного достижения поставленных целей", к "средствам реализации стратегии";

- системы интерактивного контроля - "стимулируют исследования и обучения, создают благоприятные возможности для появления новых стратегий - через ответные реакции организации на возникающие благоприятные возможности и опасности".

Подобные  системы выступают как схемы  действий. Менеджеры, использующие данные системы, даже в отсутствие формальных планов и целей демонстрируют способность упорядочить предпринимаемые действия, направляя процесс творческого поиска.

Дж. Вильсон  в работе "Семь смертных грехов стратегического  планирования" обозначил причины фиаско стратегического планирования.

1. Сотрудники "берут верх" над процессом. Такая ситуация возникает отчасти потому, что для осуществления новых функций менеджмент приглашает новых работников, отчасти потому, что персонал заполняет вакуум, создаваемый безразличием среднего звена менеджеров к новым обязанностям, и, наконец, по причине чрезмерных амбиций и высокомерия.

2. Процесс доминирует над персоналом. Методология процесса становится слишком формализованной. Сотрудники уделяют слишком большое внимание аналитическим моментам и явно недостаточное - подлинно стратегическим озарениям... Стратегическое мышление приравнивается к стратегическому планированию... Исполнительный директор General Electric Джек Уэлч так описывает результат этого процесса: "Книги становятся все толще, их содержание - все более запутанным, обложки - все тверже, а рисунки приобретают все более высокое качество"...

3. Плановые системы, по-видимому, и создавались с таким расчетом, чтобы не давать никакого результата...Одна из главных причин неудач школы моделирования заключалась если не в полном отрицании, то, по крайней мере, в преуменьшении роли в планировании тех руководителей, которым по своему положению полагалось заниматься воплощением стратегии в жизнь... Ответную реакцию большинства из них можно выразить прозвучавшей в то время остроумной репликой: "Матрица выбирает стратегию - так пусть она ее и внедряет!" Еще одним недостатком школы дизайна оказалась неспособность объединить стратегические системы планирования с операционными системами; таким образом, стратегии никак не стимулировали действия.

4. Планирование слишком увлеклось играми в слияния, приобретения и продажи, что наносит значительный ущерб развитию основного бизнеса. Данная проблема отчасти связана с духом времени, отчасти с неправильным использованием средств планирования...

5. Процессу  планирования недоставало предоставления  настоящего выбора стратегий... Плановики  и исполнители слишком поспешно  набрасывались на первую же "подходящую" стратегию (т. е. такую, которая удовлетворяла бы определенным условиям), отказываясь от поиска и анализа альтернативных решений. А в результате компании слишком часто останавливались на стандартных стратегиях.

6. Планирование игнорировало требования организаций и культуры... Процесс фокусировался преимущественно на внешнем окружении, но за счет внутренней среды, которая является критическим моментом осуществления стратегии.

7. В эру реструктурирования и неопределенности прогнозирование по единственному параметру не может быть адекватной основой планирования... Превалирующая тенденция заключалась в том, что компании полагались именно на такой род прогнозирования. Сценарное планирование было скорее исключением, нежели правилом... Планы, основанные на подобном прогнозировании, становились все более уязвимыми в условиях повышения уровня неопределенности. Кроме того, предположения, высказываемые в планах, растолковывали то будущее, которое обычно представляло собой слегка измененную экстраполяцию прошлого. Имела место врожденная склонность к инерционной разработке стратегий...

К основным ошибкам Школы планирования можно  отнести следующие.

1. Ошибка предопределения. Стратегическое планирование предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать ее, либо просто предполагать ее стабильность. В противном случае устанавливать сколько-нибудь жесткий курс движения, что предполагает стратегический план, бессмысленно. Стратегический план требует не только предсказуемости, но и стабильности во время реализации стратегии.

2. Ошибка разделения. Система планирования предполагает отделение мыслей от действий, стратегий - от операций, формулирование - от осуществления, мыслителей - от исполнителей, а стратегов - от объекта стратегий. То есть менеджеры должны освоить науку управления посредством дистанционного контроля. Но эффективная стратегия объединяет действия и мышления, а значит, и осуществление и формулирование.

3. Ошибка формализации. Формальные системы могут обрабатывать большее количество информации - по крайней мере, специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогут сжиться с ней, понять ее и синтезировать. Мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеть процессом, просто разбив его на части и выстроив для каждого из них отдельную процедуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. Надо всегда помнить, что попытка втиснуть стратегический процесс в определенные жесткие рамки может попросту погубить его.