Пути совершенствования управления персоналом

Автор: Пользователь скрыл имя, 21 Декабря 2010 в 10:38, курсовая работа

Описание работы

Написание данной курсовой работы ставило перед собой цель изложение теоретических и практических вопросов, касающихся управления персоналом, детально рассмотрены наиболее важные этапы построения и совершенствования системы управления персоналом в организации.
В работе также освещен опыт некоторых компаний по совершенствованию управления персоналом.
Задачи:
Рассмотреть зарождение науки управления персоналом на примере научных школ управления;
Рассмотреть важные элементы управления персоналом;
Определить значимость объекта и субъекта управления;
Рассмотреть систему управления персоналов на примере компании ООО «Комус».

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
Глава 1. Зарождение и развитие науки управления персоналом…………...…….4
1.1. Классическая школа управления………………………………………………4
1.2. Административно-функциональная школа……………………………………5
1.3. Школа человеческих отношений ………………………………………...........7
Глава 2. Элементы системы управления персоналом…………………….…….....8
2.1. Подходы к определению понятия управления персоналом……………….....8
2.2. Объект управления персоналом………………………………………………..9
2.3. Субъект управления персоналом……………………………………………..10
2.4. Принципы управления персоналом…………………………………………..13
2.5. Подбор персонала……………………………………………………………...15
2.6. Адаптация персонала в компании…………………………………………….17
2.7. Цели и задачи управления персоналом………………………………………19
Глава 3. Система управления персоналом ООО «Комус...……………………....20
3.1. Общие сведения о предприятии ООО «Комус»…………………………….20
3.2. Персонал ООО «Комус»………………………………………………………22
3.2.1. Структура персонала компании и стили управления……………………..22
3.2.2. Путь совершенствования управления персоналом в ООО «Комус»……..23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….26
Список используемой литературы………………………………………………..28

Работа содержит 1 файл

Наука.docx

— 57.60 Кб (Скачать)

     3. Беседа по найму (интервью). Беседы  могут проводиться по схеме  (т. е. заранее готовятся вопросы), быть слабоформализованными, вестись  не по схеме (заранее готовятся  только основные направления  беседы). Полезно во время беседы  задать претенденту на вакантную  должность вопросы: чего он  хочет добиться в карьере; что  более для него важно – работа  или заработок; каковы сильные  и слабые стороны кандидата;  планирует ли он продолжать  повышать свое образование; что  является наиболее важным для  кандидата на работе; удается  ли сочетать личную и семейную  жизнь с выполнением должностных  обязанностей.

     4. Тестирование – это источник  данных о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные  ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность, как: профессиональная подготовка, наклонности, интеллектуальный уровень, физические характеристики, личностные качества.

     5. Проверка рекомендаций и послужного  списка.

     6. Медицинский осмотр (если предъявляются  особые требования к здоровью  претендента). Как правило, медицинское  заключение требуется от кандидатов  на должности, предполагающие  повышенную ответственность за  других людей. К ним относятся:  машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних  дел, сферы питания, государственные  служащие и др.

        7.Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов.

       Эффективность рекрутмента измеряется как количественными, так и качественными показателями. К первым относятся, прежде всего, скорость и стоимость подбора сотрудника на вакансию. Ко вторым - «приживаемость» нового специалиста, качество и срок его работы в компании. Несмотря на очевидную пользу, которую приносит анализ этих данных, в России он проводится крайне редко - в основном, в организациях с иностранным капиталом. Причина этого кроется как в достаточно сложных механизмах комплексной оценки, так и в недостаточно большом опыте, накопленном в нашей стране. К изучению эффективности рекрутмента можно подходить и с точки зрения стоимости ошибочного закрытия вакансий. Сюда входят несвоевременный подбор сотрудников, их низкая квалификация либо быстрое увольнение из компании. Подобная статистика также имеет важное прикладное значение для оптимизации механизмов рекрутмента. В связи с этим она очень популярна на Западе. В России же подобные расчеты только начинают производиться.

     В целом, цена ошибки зависит как от уровня занимаемой работником позиции, так и от типа бизнеса. Иногда подобные промахи приводят к серьезным  деструктивным последствиям для  компании. Такое случается, когда  новый сотрудник уводит из организации клиентов, передает стратегически важную информацию конкурентам или совершает серьезные налоговые ошибки. При определении эффективности рекрутмента, компания должна, прежде всего, определить для себя сроки, в течение которых непрофессиональные действия сотрудников, их уход из организации и прочие отрицательные факторы можно списывать на счет неудачного подбора. Неточность и сложность таких оценок очевидна, но в большинстве случаев после года работы человека в компании подобные неудачи имеет смысл относить скорее к недостаткам его мотивации и развития. 

     2.6. Адаптация персонала в компании

     Каждому человеку на протяжении всей жизни  приходится адаптироваться в новой  для него среде в связи со сменой места жительства, работы.

     Можно классифицировать основные виды адаптации  индивида в новой организации  следующим образом6:

     1) по наличию опыта трудоустройства:  первичная адаптация, приспособление  молодых сотрудников, не имеющих  опыта профессиональной деятельности, и вторичная адаптация, приспособление  сотрудников, имеющих опыт профессиональной  деятельности;

     2) по содержанию адаптации: психофизиологическая  адаптация, приспособление к новым  нагрузкам, условиям труда, социально-психологическая  адаптация, врабатываемость в  новый социум, нормы поведения  и взаимоотношений в ином коллективе, профессиональная адаптация, постепенная  доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных  знаний, навыков сотрудничества  и т. п.), организационная адаптация,  усвоение роли и организационного  статуса рабочего места и подразделения  в общей организационной структуре;

     3) по характеру адаптации: активная  адаптация – индивид сам стремится  воздействовать на внешнее окружение,  чтобы изменить его, и пассивная  адаптация – индивид не стремится  к такому воздействию и изменению;

     4) по результатам адаптации: прогрессивные  результаты адаптации – после  завершения периода ознакомления  с организацией наступает повышение  производительности труда, уровня  дисциплины и эффективные социальные  коммуникации, и регрессивные результаты  адаптации – в случае пассивной  адаптации к среде с отрицательным  содержанием.

     Управление  трудовой адаптацией предполагает формирование трех элементов7: структурное закрепление функции управления адаптацией, разработку технологии закрепления процесса управления адаптацией, информационное закрепление этого процесса.

     На  практике же довольно редко в компаниях  уделяется внимание адаптационным  процессам, «акклиматизации» новых  сотрудников. Мерами, способствующими  сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и  профотбор кадров, позволяющие выявить  тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.

     Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие: организация семинаров, курсов; проведение индивидуальных бесед руководителя с новым работником; интенсивные  краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.

     Адаптация работников требует значительных организационных  усилий, поэтому разумно создавать  службы адаптации персонала или  вводить специальных менеджеров по адаптации. Такие службы могут  быть самостоятельными подразделениями (отдел, лаборатория) или входить  в состав службы управления персоналом, социологической службы и т. п.

     2.7. Цели и задачи  управления персоналом

     В системе управления персоналом есть два самых важных фактора: субъект  и объект управления. Субъект персонала  управляет объектом. Но прежде чем  начать непосредственно процесс  управления, субъекту очень важно  в самом начале сформулировать цели.

     К основным целям управления персоналом относятся:

     1) способствование достижению целей  предприятия путем обеспечения  организации необходимыми кадрами  и эффективного использования  их квалификации, практического  опыта, мастерства, работоспособности  и творческого потенциала;

     2) формирование внутрикорпоративной  культуры, приобщение работников  к ценностям организации и  фирменному стилю; разрешение  конфликтных ситуаций.

     Основные  признаки классификации цели управления:

  1. Сферы управления персоналом: кадровое планирование, обучение персонала, оценка персонала, нормирование труда и т.д.
  2. Срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые).
  3. Видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные).
  4. Эффект от достижения: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные).
  5. Инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные.
  6. Направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.

     Для того чтобы достичь основных целей  управления персоналом, необходимо реализовать  следующие задачи:

  1. организовать систему кадрового планирования, выбрать стратегию кадровой политики;
  2. рекрутировать нужные кадры, сформировать кадровый резерв и отладить работу с ним;
  3. создать систему адаптации персонала;
  4. обеспечить сотрудников организации должными условиями мотивации, стимулирования и карьерного роста;
  5. проводить оценку личных, деловых и профессиональных качеств сотрудников;
  6. разрешать конфликты.
 

     Глава 3

     Система управления персоналом ООО «Комус» 

     3.1. Общие сведения  о предприятии  «ООО «Комус»

     Общество  с ограниченной ответственностью «Комус». Область деятельности: предоставление типографических услуг, канцелярские товары, электроника, сувенирная продукция  и т.д. Общество является юридическим  лицом и действует на основании  Устава и законодательства РФ.

     Высшим  органом управления ООО «Комус»  является общее собрание учредителей. Общее руководство деятельностью  Общества, за исключением решения  вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так  же руководство текущей деятельностью  осуществляется генеральным директором. Генеральный директор назначается  и освобождается от должности  решением Общего собрания учредителей.

       Основная цель деятельности «ООО  «Комус»8:

       получение прибыли, для чего  объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые  ресурсы его участников;

     адаптация хозяйственной деятельности и системы  управления фирмой к изменяющимся внешним  и внутренним экономическим условиям;

     сохранение  коллектива специалистов и руководящих  работников, имеющихся на фирме и  привлечение лучших кадров;

     обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности  и заинтересованности в работе;

     обеспечение стабильного положения фирмы  на рынке;

     сохранение  и поддержание на необходимом  уровне всех видов финансовых ресурсов;

     обеспечение качества товара по хорошей цене.

     Выпускаемая продукция:

     Бумага  и бумажные изделия;

     Канцтовары;

     Компьютерная  техника, аудио и видео, бытовая  техника, офисная техника;

     Компьютерные  аксессуары, катреджи и тонеры;

     Продукты  питания: чай, кофе, безалкогольные напитки, молочная продукция кондитерские изделия, бакалея;

     Хозяйственные товары;

     Мебель  для офисов;

     Подарки и сувениры;

     Спецодежда;

     Ежедневники и календари;

     Дополнительные  услуги:

     · доставка;

     · сборка (мебели);

     · подключение техники;

     · подарочная упаковка.

      

     3.2. Персонал ООО «Комус»

     3.2.1. Структура персонала  компании и стили  управления

     Ознакомившись с видами деятельности ООО «Комус», можно сделать вывод о структуре  персонала компании.

     Центральный офис компании и типография различны по своей структуре, задачам, кадровому  составу и, соответственно, это два  разных типа корпоративной культуры. Стили управления также различаются.

     В ООО «Комус» проблема управления скрыта в начальнике цеха, который  не в полную силу управляет.

       Условия в цехах, мягко говоря, не комфортные. Типография расположена  в орендованом помещении здания  старого завода. Пол в цехах  земляной с уложенными на него  железными плитами и очень  холодный. Отопление не успевает  нагреть помещение, т.к. помещение  склада находится радом за  тонкими металлическими воротами, а выход со склада на улицу  почти всегда открыт. Санузел  общий на весь завод и находится  в состоянии антисанитарии. Менеджерам  выделен угол отделенный от  всего цеха железными листами,  но там также как и в цехе  холодно. 

Информация о работе Пути совершенствования управления персоналом