Пути повышения эффективности труда руководителя

Осуществление координации обычно трудно достигается  на высшем уровне менеджмента и значительно  проще - на первичном. Например, генеральный  директор организации должен добиваться синхронизации в использовании  ресурсов и персонала организации через многочисленные подразделения, находящиеся на разных уровнях.

Менеджер конкретного  подразделения обязан осуществлять координацию главным образом  внутри него. Хотя довольно трудно координировать труд даже внутри небольшого подразделения, особенно в периоды резких перемен в обществе.²

Регулирование - это действия по устранению отклонений от объективно обусловленных режимов  функционирования организации, обеспечение  естественных возможностей проявления объективных процессов и тенденций. Для рыночных экономических условий важное значение имеет понимание того, что регулированию поддаются не все параметры деятельности организации. Это касается как внешней, так и внутренней среды предприятия. Стремление воздействовать на все без исключения элементы среды подрывает объективные основы менеджмента.

Таким образом, управление как воздействие субъекта управления на управляемую систему  предполагает упорядочивание ее элементов, координацию их функционирования и  регулирование деятельности.

Хорошо спланированное управление – всего лишь половина процесса. Оно дает результат, если в качестве части процесса управления прогнозируются важнейшие возможные ситуации и осуществляется подготовка к действиям при их возникновении. Это обеспечивается: творческим и целеустремленным подходом к планированию; составлением календаря руководителя с выделением необходимого времени для выполнения всех этапов и задач управления; готовностью использовать все внутренние и внешние факторы положения фирмы и уже достигнутые результаты; эффективным владением стилями управления, его методами и техникой; настойчивым и творческим совершенствованием работы.³

Для принятия решения  о моделировании развития организации  иметь значение ряд критериев: его  эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Выделяют три  основных вида управленческого контроля:  предварительный; текущий (оперативный); заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей  и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный  контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель –  получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Руководитель  несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников.

2.Пути  повышения эффективности труда  руководителя.

2.1.Факторы  эффективности труда руководителя.

Руководитель  участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала; разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты; обязан проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам. Руководитель организует тестирование работников; разрабатывает системы обучения персонала; разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных; выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

На эффективность  труда руководителя могут оказывать  влияние различные внешние и  внутренние факторы. Наиболее типичные из них:

1) внешние: мероприятия  конкурентов, внезапные изменения  в экономическом положении клиентов, кризисы, общественные события,  погодные условия, положение на рынке труда, законодательство,  мероприятия по регулированию социальных процессов, изменения на денежных рынках, изменение международной конъюнктуры, новая технология, деятельность средств массовой информации, изменения в позициях и оценках;

2) внутренние: личные  отношения, перегрузки в работе, отпуски, болезни, положительные  и отрицательные неожиданные  ситуации, текучесть кадров, расширение  или сокращение деятельности  фирмы, неисправность машин и  оборудования,  неправильное поведение клиентов и персонала, действия влиятельных лиц,  факторы охраны и безопасности труда, инициатива и идеи, мотивация.⁴

Учет таких  факторов помогает прогнозировать ситуации и подготовить ответы на вопросы: «А что будет, если ...?».

Организация, построенная на основе координации совокупности бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном движении. Изменение структуры фирмы (управление структурой фирмы) становится одним из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать эффективность функционирования компании.

В настоящее  время необходимо создание компаний, способных к долгосрочному поступательному  развитию, конкурентоспособных не только на замкнутом внутреннем рынке, но и  способных конкурировать с мировыми лидерами на их территории; выстраивание приоритетов, понимание собственного бизнеса и «места» под солнцем.

В начале процесса внедрения предложений по усовершенствованию управленческой деятельности выделяется определенная проблема. Вносятся предложения, и оценивается ожидаемая эффективность от предложений. Большое значение имеет мыслительная, творческая деятельность руководителя.⁵

Необходимо разработать  набор предусмотренных вариантов  действий и признаки выбора лучшего  из этих вариантов или оптимальный вариант действий.

Цель моделирования при  выработке решения – получение  такой информации о будущем процессе деятельности, которая позволила  бы произвести выбор лучшего варианта этого процесса.

Характеристики качества требуемых и наличных ресурсов достижения цели развития предприятия: 1) для исполнителей – производительность, безошибочность работы, зависящие от уровня обученное, моральных, социально-психологических и физиологических характеристик; 2) для других видов ресурсов – производительность, надежность и т. д.

Итогом этапа модернизации является множество возможных вариантов  действий, описанных в неформальном виде. На этом этапе исключаются  не эффективные варианты.

При отсутствии времени, на нем заканчивается этап моделирования  и из полученных вербальных моделей вариантов действий осуществляется качественный, интуитивный выбор лучшей, которая после согласования и утверждения становится решением.

При количественном анализе  определенных вариантов действий, процесс  моделирования переходит к 4-му шагу, определению показателя или показателей эффективности и системы параметров, от которых эти показатели зависят.

Постепенно  определяется модель. Для систем, наиболее приемлемыми видами модели предстоящей  деятельности могут являться слабо  структурированные модели. Осуществляется разработка выбранной модели, сущность которой будет сводиться к формализации процесса деятельности, то есть к логико-математическому описанию этого процесса. Так как разрабатываемая модель является прогнозной, она должна обеспечить прогнозное значение показателей качества в зависимости от варианта деятельности, устанавливаемого управляющими воздействиями, и от прогнозных значений факторов внешней среды.

Затем осуществляется программирование и отладка модели. Этот шаг является техническим, но при его осуществлении выявляются все ошибки, неточности, которые были допущены на предыдущих шагах. Проводится исследование модели путем экспериментирования на компьютерной модели.⁶

Итогом должны стать полученные в результате моделирования варианты действий по достижению цели и признаки, правила выбора лучшего из этих действий. В результате создается вариант, согласованный с исполнителями проекта решения. Сущность деятельности на данном этапе – согласование проекта решения с исполнителями, оценка исполнителями реализуемости вырабатываемого решения и уточнение его с учетом реально имеемых ресурсов у исполнителей.

Действенным способом усовершенствования процесса управления в организации является осуществление  микроанализа управленческой деятельности.

Этот способ усовершенствования процесса управления в организации содержания управленческой деятельности сформировался под  непосредственным воздействием первых работ по «научному изучению труда» (Ф. Тэйлор, Ф. Гилбрет). Изучая иные, значительно более простые, чем управленческая, виды деятельности, эти исследователи пришли к выводу, что любая деятельность может быть описана как повторяющийся набор некоторых основных операций, компонентов. Следовательно, проанализировать деятельность - значит описать из каких, по возможности наиболее мелких, «дробных» операций она состоит и как они организованы во времени. Эти компоненты получили название «терблигов». Для проведения такого пооперационного анализа широко использовались методы хронометража, кино- и фотосъемки.

В дальнейшем была предпринята попытка применения этого - по своей сути «инженерного», технократического подхода и  к анализу управленческой деятельности. При этом, конечно, изменились представления  о содержании «терблигов» в этой деятельности, но сам подход сохранился. В качестве микрокомпонентов управленческой деятельности преимущественно рассматриваются так называемые мелкие дела - т.е. разнообразные, чередующиеся действия руководителя (локальные деловые контакты, коммуникации, реакции на внешние воздействия, поручения, распоряжения и др.). Такой простой способ анализа позволил, однако, получить ряд важных результатов и дать достаточно содержательную характеристику управленческой деятельности. В частности, было показано, что средний руководящий персонал вступает в разного рода контакты 300-400 раз в день, а обычный восьмичасовой рабочий день включает как минимум более 200 различных видов действий.

«Норма» исполнительного  директора, по данным Г. Минцберга, варьируется  от 86 до 160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельности менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении 35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не менее 270 действий и за все это время лишь 12 раз мог оторваться от «текучки» и сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им, однако, в среднем чуть более 20 минут.⁷

Другим вариантом  микроанализа управленческой деятельности является изучение рабочего времени  руководителя - временной анализ. В  целом он направлен на выявление  особенностей «бюджета времени» руководителя, а методически реализуется как сравнительное изучение доли рабочего времени, уделяемой тому или иному компоненту управленческой деятельности в общем времени. Установлено, например, что более половины всех управленческих действий длится менее 9 минут и только одна десятая их продолжается свыше часа. Лишь 30-60 % времени руководителя, как правило, посвящено контактам с членами организации, а остальное время - внешним контактам. Причем лишь одна десятая всего времени затрачивается управленцами на контакты с вышестоящими руководителями. Подавляющая часть служебного времени занята вербальными (речевыми) коммуникациями - до 80-90 %. Однако при этом только 30 % времени занимают контакты, инициаторами которых были сами руководители, а остальное время приходится на контакты, возникающие непреднамеренно с их стороны.

В целом микроанализ  управленческой деятельности (в его  пооперационном и временном вариантах) выявил важные особенности ее содержания и организации: насыщенность очень большим числом действий, преимущественно кратковременных; частые, систематические вмешательства извне; очень широкая сеть контактов (внегрупповых); явное преобладание речевых (вербальных) коммуникаций; фрагментарность, отрывочность, незаконченность многих контактов; быстрый темп переключения от одних «мелких дел» к другим; частое совмещение во времени двух или даже более действий; систематические прерывания уже начатых дел другими - экстренно возникающими причинами и делами.⁸

Анализ управленческой деятельности хотя и полезен, но все же имеет ограниченное значение, поскольку позволяет описать лишь внешнюю ее сторону.

2.2 Коучинг  как фактор повышения эффективности  труда руководителя. Понятие коучинг. Его проблемы и распространение в России.

Коучинг (англ. coaching - обучение, тренировки) – это метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Тимоти Голви (англ. W. Timothy Gallwey) - автор концепции  внутренней игры, лежащей в основе коучинга. Голви утверждает, что  если коуч поможет игроку устранить (смягчить) внутренние препятствия, это  позволит игроку научиться самому добиваться эффективности, и потребность в технических советах тренера отпадет.