Психологические аспекты принятия управленческих решений

 Выше мы  назвали это «я» личностно-конформным, подчеркнув тем самым превалирование  в нем составляющих группизма  (конформность — подлаживание  под групповые идеалы). Этот момент  наглядно проявляется в процессе  общения. Так, местоимение «я» в японском языке имеет несколько разновидностей, которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу уклончивость в принятии самостоятельных решений находит выражение в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре массу таких штампов, вместо того чтобы сделать упор на свое «я». Он часто говорит «до:сэ» (вообще, в конце концов), «сёсэн» (в конечном счете), «яппари» (все равно, все же), «сасуга» (в самом деле), а не «я так думаю». Даже если ему действительно некуда деваться, он все-таки предпочтет сказать «со:омоварэру» (мне так думается). Страдательная форма высказывания переносится японцами как-то легче. 

 Когда японец  отрывается от своей группы и ему волей-неволей приходится принимать самостоятельные решения, он очень сильно переживает. Ему говорят — «гамбарэ» (держись!). И японец понимает, что от него ждут не вольностей, а соблюдения групповых норм поведения. Принцип фирменного группизма дает себя знать практически в любых обстоятельствах. Японец скажет не «я сделал то-то», а «фирма сделала все это». И так всегда: потеют низы, а лавры достаются верхам. Но верхи любят порассуждать о том, что управление в Японии начинается «снизу». 

 Фирменная администрация тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. При таком подходе инициатива, по крайней мере внешне, зарождается «внизу». На этом, собственно, строится маневр кружков «за качество» и «бездефектность». С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений. 

 Эта процедура  носит название «ринги». Термин  «ринги» не имеет адекватного  перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов — «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать) . Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что «ринги» представляет собою в известной степени философию японского менеджмента. 

 Процесс принятия  решения по системе «ринги»  развивается следующим образом.  Руководство фирмы в общих  чертах определяет проблему и  передает ее на детальный анализ в сектор или в секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ («рингисё») с предложениями и выводами. Подготовленный «рингисё» рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний докладывает отработанный и визированный документ руководству, после чего документ вступает в силу. 

 На первый  взгляд во всей этой процедуре  нет ничего необычного по сравнению  с тем, что имеет место в  американских и европейских фирмах. Однако на самом деле процедура «ринги» отражает специфический стиль японского менеджмента, заключающийся в том, что высшая администрация только намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются «низам». В процедуре «ринги» четко прослеживаются принципы «управления спизу», «консенсуса» и «группизма». 

 Многочисленные  визы (печати) на «рипгисё» свидетельствуют  о том, что заинтересованные  лица ознакомились с проблемой  и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение будет принято, не нужно будет прилагать усилия для его популяризации и продвижения по каналам исполнения. Эта работа уже сделана в процессе обсуждения и согласования. Решение, таким образом, воспринимается как плод совместной групповой деятельности. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения «пропитать» сознание всех имеющих к нему отношение работников деталями обсуждаемой проблемы. Каналы, по которым проходит «рипгисё», пронизывают практически всю организацию как, но вертикали, так и по горизонтали. Когда этот документ поступает к руководству, он успевает получить одобрение всех заинтересованных лиц, что минимизирует вероятность разногласий и конфликтов в организации. 

 Когда высшая  инстанция накладывает на «рингисё» вето, это делается в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем визу, «сохранили лицо». Как правило, в подобных случаях представитель руководства публично превозносит «рингисё» за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, делая при этом оговорку, что в настоящее время, к сожалению, нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к ней следует вернуться сразу же при возникновении необходимых условий. 

 Японцы все  чаще подвергают критике процедуру «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисё» часто загружают информационные каналы ненужными сведениями. Тем не менее они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизируют порядок визирования и т. д. При этом «групповой» подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея «рассредоточения ответственности», остается незыблемым. За решение отвечают все, т. е. группа. 

 Процедуру «рипги» часто именуют философией «предусмотрительности, осторожности, коллективной ответственности». При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют «ринги» как средство поддержания мира и гармонии в фирменной организации. 

 Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку, в условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах нредстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это песет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации. 

 Многие буржуазные  теоретики менеджмента высказывают  мнение, что процедура «ринги»  в Японии постепенно должна  исчезнуть. Они уверены в том,  что японцы в конце концов  примут западную манеру принятия решений. Нам же представляется, что японцы не откажутся от «ринги», по крайней мере в обозримом будущем. Безусловно, методика «ринги» будет изменяться, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия па работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Воздействие это решительно облегчает ему индоктринацию персонала идеями сотрудничества между трудом и капиталом. В рамках «ринги» рядовые работники проникаются иллюзиями относительно своей роли в принятии решений и в конечном счете застывают на позициях откровенного конформизма. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть «ринги», им «не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений»   

1.3 Оценка эффективности  решения.

Повышение эффективности  управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность, как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего, рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда». 

Обычно эффективность  системы управления определяется через  результаты функционирования управляемого объекта, а они, в свою очередь, по степени достижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени — определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим). 

Что же касается эффективности управленческого  труда, то трудности точного определения  его непосредственных результатов  привели к появлению оценок его  эффективности, основанных на использовании  преимущественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как: количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют, скорее, уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффективность. 

При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей  системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться  как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы. 

Понятие эффективности  управленческого решения (в отличие  от его качества) не может быть рассмотрено  изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения  заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективными. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Конечно же, это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность и отсутствие контроля. 

Эффективность управленческих решений определяется, как уже отмечалось, действием  множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но, в целом, можно считать, что основными из них являются: 

компетентность  и опыт работы принимающего решения; 

степень информированности  ЛПР; 

уровень коллегиальности  в процессе разработки решения; 

удельный вес контролируемых решений; 

степень непосредственного  участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его  реализации; 

мотивация исполнителей; 

характер и  степень ответственности руководителей  за результаты решения.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Дело, однако, осложняется тем, что принятие многих важных решений (например, выбор инновационных проектов, объекта инвестирования, или основных направлений НИОКР) требует не одно-, а многокритериальной оценки, т.к. эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является т.н. метод «затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и др., так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» — составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются:

а) возможность  суммировать различные составляющие «прибыли»;

б) нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень  вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.