Психологические аспекты принятия решений

      Оформление  и согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда подготовку и разработку решения выполняют одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. В таких условиях для того, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

      При оформлении решения не следует детально расписывать все работы. Оно должно определять только основные методы, определяющие получение конечного результата. Выбор методов выполнения работы для получения промежуточных результатов является прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию решения.

      Проанализированная  выше процедура разработки и принятия решения, которую можно охарактеризовать как нисходящую, «сверху вниз», характерна для так называемой западной модели управления. Японская модель управления  отличается по целому ряду характеристик от рассмотренной. Для нее характерно восходящее, «снизу вверх» движение идеи, которая обычно зарождается в нижнем или среднем звене управления, тщательно согласовывается со всеми заинтересованными подразделениями сначала на своем, затем на более высоких уровнях, и, наконец, утверждается высшим руководством.

      К преимуществам японской модели управления можно отнести следующее:

­   Поскольку используется групповой метод выработки решений, принимаемые решения более обоснованы и продуманы, тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы. Форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых альтернатив.

­ Работа по согласованию и организации выполнения решения выполняется еще на предварительной стадии, что обеспечивает быструю и эффективную реализацию решений.

­ Однако такой процедуре присущи и недостатки. В частности, эта система затрудняет, планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток – излишне компромиссный характер принимаемых решений может препятствовать развитию организации. Кроме того, в условиях нестабильной среды, многоступенчатая система разработки не обеспечивает оперативность принятия решений.

2. Оценка эффективности управленческих решений

Эффективность управленческих решений разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов  всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, клиентов. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Чтобы определить эффективность УР существует ряд методов оценки эффективности УР:

1. Косвенный  метод - анализ рыночной стоимости  УР и затрат на УР путем  анализа вариантов УР для одного  и того же типа объекта, разработанных  и реализованных примерно в  одинаковых условиях. УР до конкретной  реализации проходит еще много  уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.

2. Метод  определения по конечным результатам  основан на расчете эффективности  производства в целом и выделении  фиксированной (статистической обоснованности).

3. Метод  определения по непосредственным  результатам деятельности основан  на оценке непосредственного  эффекта от УР при достижении  целей, реализации функций, методов.  Основными параметрами при оценке  эффективности являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые)

Одним из условий успешного развития предприятия  в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано сизменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм.

Преобразования  должны касаться как объекта, так  и субъекта управления.

Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия. Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики. Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранить свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в  США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования – один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие – это организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других.

Готовность  к изменениям – сложный процесс  во многих отношениях, в том числе психологическом. Психологи отмечают три стадии личностных перемен. Прежде всего возникает чувство завершенности прежнего, затем появляется ощущение возможных перемен, и наконец готовность воспринять новое. Значительное число людей на производстве эволюционирует к новому, последовательно сменяя отношение к нему через чувство отрицания на первом этапе, затем гнева, покорности, отчаяния, депрессии, согласия.

Отмечается, что легче и быстрее прощаются  с прошлым руководители низших уровней власти, и гораздо сложнее – в верхних эшелонах управления. Происходит это, очевидно, потому, что необходимость перемен острее ощущается теми, кто находится ближе к производственному процессу, к самой жизни. Для «высокого» руководства необходимость перемен, как правило, требует выполнения большого объема работ, связанных с обеспечением их внедрения, что нарушает привычный распорядок дел. Нежелание перемен является одной из ярких форм проявления бюрократизма, приведших к застойному периоду отечественную экономику доперестроечного времени. Именно в силу данного обстоятельства весьма важным требованием, предъявляемым к менеджерам, является их готовность к осуществлению перемен, к новизне в управлении объектами.

В связи  с этим различают два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые – ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия, правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:

­   изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;

    ­   процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок

.2. Психологические аспекты принятия решений

2.1. Психологические феномены в процессе принятия решений

Характерной психологической особенностью человека является его уникальная способность принимать решения в весьма трудных условиях, которым свойственны высокая неопределенность, наличие множества трудносопоставимых критериев и неявных альтернатив, дефицит времени и высокая ответственность.

В процессах принятия решений проявляется также присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и эмоционально-личностных факторов. Кроме того, как уже отмечалось, процессы принятия решений в организации реально сочетают в себе основные особенности как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим необходимо рассмотреть основные психологические факторы разработки и принятия управленческих решений.

Исследуя  процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество интересных, специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора — психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.

Среди множества таких комплексных  феноменов можно выделить феномен Ф. Ирвина [Ирвин Ф.] [Феномен Ф. Ирвина] — завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижение вероятности нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига риска» [Феномен «позитивного сдвига риска»] Р. Стоунера [Стоунер Р.] . Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Этот парадоксальный результат казался неожиданным, т.к. противоречил логичным ожиданиям большей осторожности, взвешенности и меньшего риска, свойственным групповым решениям. Впоследствии, однако, было сделано уточнение, в соответствии с которым группа принимает не более рискованные решения, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что этот уровень всегда выше среднего по группе).

Говоря  о специфических феноменах управленческого решения, необходимо также отметить интересные явления, описанные Л. Планкеттом [Планкетт Л.] и Г. Хейлом [Хейл Г.] . Это т.н. «аналитический паралич [Паралич аналитический] », при котором сбор и анализ информации из средства нахождения решения превращается в самоцель, «ослепление решением», при котором аналогичный сдвиг цели на средство происходит при ранжировании альтернатив, а также феномен «излюбленной альтернативы», являющийся следствием стереотипного видения руководителем ситуаций и проблем и способов выхода из них. Даже в иной ситуации, решая нестандартную проблему, руководитель, следуя сложившемуся у него стереотипу, выбирает «любимое» решение.

Одно  из наиболее значительных открытий, сделанных  при исследовании особенностей групповых  решений, принадлежит Д. Янису [Янис Д.] . Это установление феномена «Groupthink» [Феномен «Groupthink»] (неологизм, означающий деформацию мышления индивидов, принимающих решение в группе). Содержание этого феномена может быть описано совокупностью следующих «симптомов»:

­  иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами группы, следствием чего является излишний оптимизм и повышенный риск;

­ коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению, чтобы отбросить любые возможные возражения;