Задание №6«SWOT-анализ организации»

Цель  работы: изучить методику анализа внутренней среды на примере одной из базовых макроподсистем организации студента.

Задание №7 «Оценка конкурентоспособности продуктов и услуг»

Цель  работы: получить знания и умения по оценке конкурентного положения по видам продуктов и услуг на примере базовой организации студента.

Для определения  матрицы БКГ стоит разделить  аптеку на 3 отдела:

      Оптика

      Лекарственные средства и изделия медицинского назначения

      Парафармацевтика

   В квадрант «Вопросительные знаки» попадает отдел «ОПТИКА». Продажи «оптики» показывают высокие темпы роста, на них нет ограничений по наценке, они не требуют больших торговых помещений, однако относительно небольшая доля рынка поднимает вопрос «стоит ли этим заниматься?» и «получится ли конкурировать с крупными соперниками?». Одним из крупных игроков на рынке «оптики» в Нижнем Новгороде  является ООО «Оптика Кронос».

   В квадрант «Звезды» входят лекарственные средства (новые позиции). Они быстро завоевывают рынок, но нуждаются в значительных инвестициях – реклама, обучение персонала и т.д.. Но помимо затрат эти позиции генерируют значительный приток наличности. Молодые звезды требуют больших  вложений средств и поэтому являются «захватчиками ресурсов».

   «Дойные коровы» - сюда попадает большая часть лекарственных средств, часть из них это бывшие звезды, заработавшие хорошую репутацию и теперь приносящие прибыль. На долю «дойной коровы» приходится до 70% объема продаж. Аптекам выгодно держать такие позиции в достаточном ассортименте и объеме, ведь именно они приносят основную прибыль. Аптеки не вкладывают почти никаких средств в продвижение данных товаров, фармацевты уже обучены, покупатели хорошо знают этот товар и активно покупают его.

   На долю «Собак» приходится дорогая парафармацевтика «Vichy» «ROCC» и другие. В связи с кризисом покупатели практически потеряли интерес к дорогой косметике. Эти позиции уже не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе, т.к. имеют определенный срок годности, и почти все эти товары приходится списывать, неся убытки.

Задание №8 «Оценка ключевых факторов успеха»

Цель  работы: получить знания и умения в разработке стратегических приоритетов развития организации на примере базовой организации  студента.

   Стратегические  приоритеты развития – это четко  сформулированные ключевые факторы  успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития.

   Для выбора приоритетов я разработал 3 варианта развития организации:

1. Стратегия развития №1. Заимствование средств и открытие новых аптек с нуля, выбор ново места, набор персонала, получение лицензий и т.д.
2. Стратегия развития №1. Заимствование средств и покупка действующих аптек конкурентов, за счет чего увеличение оборота.
3. Аккумуляция прибыли. Полученную прибыль вкладываем в развитие существующих аптек для увеличения их рентабельности.

   Первые два варианта требуют существенных капиталовложений и на данном этапе развития бизнеса не приемлемы. Самый оптимальный вариант развития является Аккумуляция прибыли. Основными приоритетами развития будут являться работа с персоналом  - повышение квалификации сотрудником и оптимизация товарных запасов. Оценка ключевых факторов успеха связана с анализом конкурентоспособности организации и основных групп товаров и услуг. Рассматривая макроподсистему управления «Система управления организацией» я сделал оценку ключевых факторов успеха.  

Задание №9 «Прогноз показателей  организации»

Цель  работы: изучить методику прогнозирования основных показателей организации методом фактологического анализа. 

Задание №10 «Ценовая стратегия  товара»

   Ценовая политика в фармацевтическом бизнесе  в России регулируется государством, и говорить о ценовой конкуренции и ценовой стратегии товара не совсем уместно. Большинство аптек выставляет максимально разрешенные наценки на товар, дабы обеспечить хоть какую то прибыль. Вести ценовую конкуренцию способны либо большие аптеки с месячным оборотом не меньше 1,5 -2 млн. рублей.  Аптекам с оборотом меньше 1 млн. рублей нецелесообразно выставлять небольшую наценку, аптека просто станет не рентабельной. Поэтому цену пытаются снизить за счет закупочных цен, уменьшают отсрочку, покупают большие партии и т.д. Самым эффективным рычагом в ценовой стратегии аптечного предприятия становится дисконтная система. Покупателю выдаются именные дисконтные карты, и чем больше он покупает в данной аптеке, тем больше у него скидка.

   В 2011 году ООО «Бизнес маркетинг» планирует открывать еще одну аптеку и скорее всего, будет использовать стратегия «Прочного внедрения». Данная стратегия будет актуальна, если аптека будет открываться в соседях уже с существующей аптекой конкурента.