Программа осуществления изменений: структура и назначение основных ее элементов

- Увеличить долю рынка  ЧТПЗ в России с 21% до 25% к 2011 году.

- Разработка новых  технологий производства. Привлечение  для этой цели лучших российских  ученых и специалистов.

- Тщательный контроль  качества выпускаемой продукции.

-  Брендирование труб, произведенных на ЧТПЗ. Это даст  клиентам понять, что ЧТПЗ несет ответственность за свою продукцию [4].

 

4.6. Функциональные стратегии

Топ-менеджеры организации и директор по качеству и технологиям Группы ЧТПЗ  Валентин Тазетдинов разработали ранее не существовавшую функциональную стратегию для цеха по производству одношовных ТБД (508-1420 мм), используемых при строительстве магистральных трубопроводов. Основной упор в изменении привычной работы цеха делается на психологическую составляющую и относится в первую очередь к внутреннему декору в новом цехе и порядку работы в нем. Составляющие стратегии:

 

- Огромное пространство  цеха должно быть правильно  распланировано. Для этого необходимо привлечь московскую команду дизайнеров и инженеров «Ё-программа».

- Цех должен быть  хорошо освещен. Для этого в  крыше необходимо сделать гигантские  окна, а в самом помещении установить 48 огромных зенитных фонарей.

- Офис начальства должен иметь стеклянные стены и располагаться так, чтобы из него был виден весь цех.

- Покупка лучшего оборудования  из всего существующего на  рынке.

- Яркое цветовое решение  оформления помещений для ободрения  работников завода. Стены на производственных площадках должны быть выкрашены в красный цвет, переходящий ближе к потолку в оранжевый, паркет – в желтый

- Рабочая форма сотрудников  производственного цеха должна  быть белой, форма сотрудников  ремонтного цеха- красной, и лишь  грузчики могут быть одеты в черное. Современное оборудование и технологии позволяют использовать форму любого цвета, ведь на рабочих площадках довольно чисто.

- Наличие в качестве  элементов декора зеленых деревьев  в кадках.

- Название для нового  цеха на конкурсной основе  должны придумать сами сотрудники завода.

- Новые организационные  нормы: запрет на курение и  использование мобильных телефонов  на рабочем месте. Перед началом  смены рабочие должны проходить  тест на алкоголь.

- Повышение заработной  платы работникам данного цеха  на 20%по сравнению с заработной платой рабочих других цехов ЧТПЗ. Отсутствие премий.

- Наличие у цеха  собственного логотипа, который  можно размещать на выпускаемой  продукции – стилизованная буква  Y и круг, символизирующий солнце. Это будет выделять ЧТПЗ среди  конкурентов и способствовать улучшению мнения клиентов о заводе.

Новый дизайн призван  изменить всю компанию. Он способствует тому, чтобы сотрудники бережно относились к оборудованию, поддерживали чистоту  на рабочем месте. Рабочие будут  дорожить своим рабочим местом. Материальное стимулирование и благоприятный рабочий климат позволят за счет улучшения отношения рабочих к своей деятельности улучшить качество производства и значительно снизить процент брака.

 

4.7. Риски

Возможные риски при  осуществлении проекта «Белая металлургия»:

- Неприятие сотрудниками  новой организации работы. Для  избежания этой проблемы предполагается  нанимать преимущественно молодых  работников без опыта работы  на производстве, чтобы впоследствии  такой способ организации стал  для них нормой, а не отклонением от нее.

- Из-за повышения заработной  платы сотрудников нового цеха, могут начаться волнения среди  работников старых цехов. Для  избежания данной проблемы следует  объяснять сотрудникам стратегическую  важность нового отдела. Кроме  того, необходимо показать рабочим, что наиболее квалифицированные из них могут быть переведены на работу в новый цех. Работники должны понимать важность нового цеха, а не считать его строительство прихотью руководства.

- Финансовые риски.  Так как в строительство нового цеха вкладываются огромные средства, срок его окупаемости ожидается довольно долгий – 7-12 лет. В случае возникновения финансового кризиса или снижения спроса на производимую продукцию предприятие может пострадать. Но при этом будет продолжать функционировать старые цеха, а ЧТПЗ может рассчитывать на поддержку государства в случае возникновения финансовых проблем.

 

4.8. Экономическая эффективность

Основные выгоды, полученные при реализации данного проекта  – социальные. Сотрудники научатся работать по-новому, в новом коллективе, с новым оборудованием. Но предприятии будет налажена обратная связи между руководством и подчиненными. Рабочие будут хорошо мотивированы. Это повлечет за собой производственный и финансовые выгоды. Нормы по браку в старых цехах составляют несколько процентов. В новом цеху она снизится до минимума и будет составлять сотые доли процента. Это очень важно  с учетом высокой стоимости производимой продукции - $30000 за одну трубу.

Проектная мощность завода - 600 тыс. тонн в год.

Потребуется всего полгода с момента открытия завода для того, как оно станет работать на полную мощь.

Существует совместная программа с "Газпромом", который  ждет поставок новых труб из нового сверхсовременного цеха, высшее руководство "Газпрома" отслеживает ситуацию. Существует договоренность, что в 4-м квартале 2010 г начнутся поставки труб для "Газпрома" из нового цеха.

Увеличится доля рынка  ЧТПЗ на российском рынке труб большого диаметра с 21% до 26%.

Предполагаемый срок окупаемости – 9 лет.

 

 

Заключение

 

Основные изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации. Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров. 
 
Список литературы

 

1. Экономика региона (электронный научный журнал) № 18, 2007, Чернявский А.П., Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения: http://journal.vlsu.ru

2. Портал дистанционного правового консультирования предпринимателей  http://www.dist-cons.ru

3. Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn) Сопротивление изменениям и методы его преодоления в адаптированном переводе с английского http://www.sap-intop.ru

4. Журнал Секрет фирмы №3(306) 2011 с 34 – 39

5. Официальный сайт челябинского трубопрокатного завода http://www.chtpz.ru