Программа осуществления изменений: структура и назначение основных ее элементов

При оценке показательных  проектов нередки определенные ошибки. Чтобы продемонстрировать, что предлагаемые перемены оправданы и возможны, руководство обычно уделяет показательному проекту особое внимание (например, привлекают к нему лучших сотрудников или усиливают руководство и контроль). Таким образом, он выполняется не при обычных, а при исключительно благоприятных условиях. Кроме того, допускается, что эти условия можно воспроизвести в большем масштабе. Часто это невозможно по ряду причин. Таким образом, при оценке показательного проекта следует беспристрастно рассмотреть условия, в которых он выполнялся.

Новые организационные  подразделения часто создаются, если руководство решило продолжать изменения (например, разработать методологию и начать предоставление маркетинговых услуг) и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.

Новые формы  организации труда включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.

 

1.4. Программа  изменений

Программа осуществления изменений в организации представляет собой документ, в котором определяются сроки проведения изменений, ресурсы, выделенные для этих целей, сотрудники, ответственные за проведение тех или иных мероприятий и прочие основные моменты, связанные с реализацией стратегических планов организации. При этом изменение разделяется на несколько этапов, каждый из которых надлежит выполнить определенному подразделению фирмы за определенный срок, установленный в программе изменений.

 

Глава 2. Постановка задачи проектирования

“Следует осознать, что нет ничего более сложного для осуществления и более сомнительного с точки зрения достижения успеха, ничего более опасного для управления, чем установление нового порядка вещей. Это проистекает из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до тех пор, пока реально не испытает его.”

(Никколо Макиавелли)

Одна из главных задач  менеджера - осуществление изменений. Сегодня все большему количеству менеджеров приходится иметь дело с  новыми управленческими правилами, новыми изделиями, увеличением производства, возросшей конкуренцией, с технологическими улучшениями и изменяющейся рабочей силой. В ответ на это большинство компаний и отделений ведущих корпораций считают, что они должны не реже одного раза в год предпринимать небольшие организационные изменения и каждые 4-5 лет - крупные изменения.

Иногда осуществление организационных  изменений заканчивается крайне неудачно, в ряде случаев такие  же изменения проходят очень успешно. Чаще всего попытки изменения, наталкиваясь на проблемы, длятся дольше, чем планировалось и желалось, иногда убийственно действует на моральное состояние работников и часто очень дорого обходятся с точки зрения времени менеджеров и их эмоциональной уравновешенности. Во многих организациях даже не пытались начинать необходимые изменения только потому, что задействованные менеджеры боялись оказаться просто не в состоянии успешно их осуществить.

Отечественная теория организационного развития пока находится на начальной стадии, так как не имеет длительной истории и традиций, позволяющих аккумулировать и анализировать имеющийся опыт, но существует достаточно много трудов зарубежных авторов, специально посвященных управлению изменениями.

Задача данного курсового проектирования заключается в изучении основных элементов программы изменений и подходов к осуществлению изменений в организации.

В соответствии с целью исследования определены следующие задачи:

1. Раскрыть содержание таких  понятий как «изменение» и «программа осуществления изменений».

2. Рассмотреть способы выбора методов осуществления изменений.

3. Рассмотреть различные способы осуществления изменений.

4. На основе изученного материала разработать программу изменений для конкретного предприятия.

В ходе внедрения программы осуществления изменений необходимо учитывать такие ограничения и условия, как наличие сопротивления при проведении изменений и изменение внешней среды (например, изменения предпочтений потребителей, ускорение НТП, обострение конкуренции и др.).

 

 

 

Глава 3. Анализ состояния  теории по исследуемой теме

 

1. Принципы управления организационными изменениями

 

Управление  организационными изменениями  — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.

Существует несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо знать [2].

Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.

Во-вторых, руководству  следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

В-четвертых, управление изменениями включает различные  аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями  включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

 

 

2. Модели (программы) изменений

 

Стратегия управления изменениями  должна базироваться на понимании различных моделей изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор. 
Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли (Thurley, 1979), а Бир и соавторы (Beer et al, 1990) дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями. [3]

 

1. Левин

 

Согласно Курту Левину (Lewin, 1951) основные механизмы управления изменениями таковы : [1]

• « Размораживание»  — нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к достижению естественного баланса путем принятия изменений.

• Изменения — развитие новых ответных реакций на основе новой информации.

• « Замораживание» —  стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

Основные шаги этого метода:

- четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

- четко представьте  себе, где вы находитесь сейчас;

- выявите силы, которые  благоприятствуют достижению цели  – помощников;

- выявите силы, которые  сопротивляются достижению цели  – противников;

- попытайтесь оценить  сравнительное влияние помощников и противников;

- разработайте меры  для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий  помощников;

- разработайте меры  по сведению к минимуму влияния,  веса или помех со стороны  противников;

- преобразуйте все  это в план действий;

- разработайте критерии, позволяющие убедиться в том,  что вы добились запланированных  перемен – вехи и т.д.

 

2. Бекхард

 

Согласно Бекхарду (Beckhard, 1969), программа изменений должна включать следующие процессы: 
• постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений; 
• диагностика существующих условий относительно этих целей; 
• выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния; 
• разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

 
3.2.3. Тюрли

 

Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие  пять подходов к управлению изменениями:

1. Директивный — навязывание  изменений в кризисных ситуациях;  или когда другие методы потерпели  неудачу — осуществляется с  помощью авторитарного управления  без проведения консультаций с работниками.

2. Переговорный — признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.

3. Завоевание «сердец  и умов» — проведение комплексных  изменений в установках, ценностях  и убеждениях всех работников. Этот «нормативный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.

4. Аналитический — теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.

5. Основанный на действии  — признается, что поведение менеджеров  на практике расходится с постулатами  этой аналитической теоретической  модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы,после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

 

4. Бир и соавторы

 

Бир и соавторы (Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard Business Review «Почему программы  изменений не приводят к изменениям», предположил, что большинство таких программ руководствуется теорией изменений, которая принципиально неверна. Эта теория утверждает, что изменения в установках ведут к модификации поведения. «Согласно этой модели, изменения напоминают процесс обращения в другую веру. Как только люди "приобретают новую религию", в их поведении неизбежно наступают соответствующие изменения». Авторы полагают, что такая теория ведет процесс изменений назад:

«На самом деле индивидуальное поведение во многом сформировано организационными ролями, которые играют люди. Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения. Это формирует ситуацию, которая до определенной степени "навязывает" людям новые установки и типы поведения». 
Авторы описывают шесть шагов к эффективным изменениям, которые концентрируются, по их выражению, на «согласовании задач» — реорганизации ролей работников, ответственности и отношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Цель выполнения этих во многом пересекающихся шагов состоит в создании самоподдерживающегося цикла приверженности, координации и компетентности.