Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Ноября 2010 в 14:53, курсовая работа
Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% всех фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Башкирский Государственный Университет
Стерлитамакский
филиал
Кафедра
«Экономики и управления»
Курсовая работа
по дисциплине
«Стратегический менеджмент»
на тему:
«Прогнозирование
внешней
среды фирмы»
Проверил: ст.пр. Мертина Н.А.
Дата сдачи:
Результат выполнения:
Подпись
преподавателя:
Стерлитамак 2009
Содержание
с.
« Кто не знает, куда идти, очень удивится, попав не туда».1
Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.
Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% всех фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.
По мнению аналитиков, в настоящий момент в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в стадии становления. Можно считать, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организаций. Бедственное положение большинства потенциальных банкротов коренится в неудовлетворительной системе управления: при стопроцентном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% – по планированию стратегии.
Стратегический менеджмент как «управленческая» дисциплина связан с изучением стратегических задач и их решением. Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и ее целей. Необходимость принятия стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают также ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнес-процессы.2
Потребность в решении возникает только при наличии проблемы, которая в общем виде характеризуется двумя состояниями: заданным (желаемым) и фактическим (прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе принятия управленческого решения. Рассогласование между этими состояниями предопределяет необходимость выработки управленческого решения и контроля за его реализацией.
Прогнозирование – это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение это проекция в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения.3
В
процессе прогнозирования нельзя ограничиваться
решением задач экономико-
Разработка стратегии деятельности и дальнейшее прогнозирование любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.
Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.4
Внешнюю среду характеризуют следующее:
1
Взаимосвязанность факторов – это
уровень силы, с которой изменение одного
фактора воздействует на другие факторы
(пример: изменение цены на нефть приводит
к изменению цен на бензин и, следовательно,
на транспортные расходы всех организаций.
Это в свою очередь приводит к повышению
цен на продукты питания, а значит - к снижению
уровня жизни населения и его покупательной
способности;
2 Сложность внешней среды – это число
факторов, на которые организация обязана
реагировать (для целей своего выживания),
а также уровень вариативности каждого
из этих факторов.
3 Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.
4 Неопределенность внешней среды – относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара).5
Основная
цель анализа организационной среды
– это определение и оценка критически
важных факторов внешней и внутренней
среды, которые могут оказать влияние
на способность фирмы достигать стратегических
целей. Анализ организационной среды можно
представить как процесс, состоящий из
четырех взаимосвязанных этапов. Прежде
всего нужно определить основные элементы
организационной среды, затем выделить
наиболее важные, собрать о них необходимую
информацию и произвести оценку.
Рисунок
1.1 – Процесс стратегического анализа
организационной среды
Определение элементов организационной среды. Именно с этого шага должен начинаться диагностический процесс стратегического планирования. Данный этап базируется на понимании организации как открытой социально-экономической системы, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей средой.
Среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).6
Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся различные функциональные сферы деятельности организации и внутренние ситуационные переменные: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
К факторам микросреды относятся: поставщики ресурсов, потребители, посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), конкуренты, государственные структуры (например, налоговая инспекция), т. е. те элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодействует организация. В то же время фирма сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.
Макросреда, в основном, не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнес-деятельности. В макроокружении выделяют четыре основные группы факторов: политические, экономические, социальные и технологические (ПЭСТ–факторы). Каждый из них взаимосвязан с другими факторами и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.
Выделение «критических точек» организационной среды. Организация должна обозначить пределы анализа среды, выделив из совокупности элементов среды критические точки как наиболее важные факторы, имеющие стратегическое значение и влияющие па успех организации.
На
данном этапе анализа необходимо
понимание, что число, степень влияния
и значение ключевых факторов меняются
от организации к организации и от подразделения
к подразделению в одной и той же организации.
У каждой организации есть свой набор
критических точек. Состав этих ключевых
факторов, их значение различаются по
отраслям и изменяются во времени. Он также
зависит от масштабности деятельности
организации, профиля ее деятельности,
выбранных целей и других отличительных
особенностей.7
Создание информационной базы о «критических точках». Когда определен предел анализа организационной среды, т. е, выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получить о них релевантную информацию. Для этого прежде всего должен быть очерчен круг вопросов по каждому из значимых элементов организационной среды. Другими словами, организации нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды, которые должны быть проанализированы и оценены.
Создание базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:
– сканирование среды, предполагает поиск уже ранее сформированной информации;
– мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации;
– прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.
Источники информации могут иметь разнообразный характер – официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, Интернет, разнообразные научно-практические конференции, производственные совещания и т. п.
Оценка информации о значимых факторах организационной среды. Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.
Основной целью оценки информации является установление отрицательных и положительных воздействий отдельных ключевых факторов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемешается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для организации.
К наиболее распространенным и признанным методам оценки относятся SWOT-анализ (от начальных букв английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы») и балльный метод «анализ воздействий».
SWOT-анализ – это действенный инструмент оценки стратегического состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз.8
Прогнозирование является одним из основных звеньев управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия.
Мировая история насчитывает немало примеров того, как некоторые великие люди (государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали блестящие управленческие решения, например решение оставить пустую Москву Наполеону. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Слово искусство в данном случае более уместно, потому что в то время не было как таковой науки о прогнозировании и науки об управлении. Хотя некоторые прогнозы прошлого и не имели под собой четкой обоснованности, а основывались на даре предсказания, например древнее учение «мантика» было учением о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий. Оно как бы дополняло астрологию, основывающую свои заключения на расположении небесных тел.