Проектирование организации

     • "колесо" — в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется звено, связанное со всеми остальными;

     • звездная — в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

     • многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

     • сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний "выход" ("вход"), либо с двумя и имеет два внешних "выхода" ("входа");

     • иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

     • смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

     Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко  поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

     С точки зрения "топографии" организационное  пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы...), функционально (каменщик, нормировщик...), статусно (рабочие, служащие, руководители...) и иерархически (начальник отдела, директор завода...).

     Основные  типы организационных структур мы рассмотрели  выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

     Линейная  организационная  структура

     Основной  проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который  определяется качественными и количественными  характеристиками связей, непосредственно "замыкаемых" на руководителе.

     С точки зрения качественных характеристик  речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем  и подчиненными, которые могут  быть не только односторонними или  двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

     Количественные  характеристики связей в большей  степени, чем качественные, поддаются  измерению.

     По  мнению ряда исследователей, может  быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

      

     где п — число подчиненных.

     Количество  всех возможных отношений, в которые  вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей таблице, из которой  следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух. 

     Можно различать три вида связей между  руководителем и более чем  одним подчиненным: прямые, групповые  и перекрестные.

     В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные  структуры могут быть "плоскими" или "высокими".

     Однако, отдавая предпочтение тому или иному  типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

     • сфера контроля за деятельностью  подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или специализированная по направлениям деятельности, узкая);

     • уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

     • степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения  известны и пути достижения целей  алгоритмизированы, или высокая);

     • уровень сложности задач, стоящих  перед организацией.

     Ответы  на эти вопросы могут служить  основанием для выбора типа линейной организационной структуры.

       

1.3. Этапы проектирования  организации 

     Проектирование  организации осуществляется в четыре этапа.

     1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

     2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

     3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

     4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

     При создании организационной структуры  возможна следующая группировка  функций: 

     

      

     Ситуация  1  — группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

     Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

     Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

     Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.

     5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных — горизонтальных, формальных — неформальных, функциональных, подчиненности.

     6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

     7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

     8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

     • принцип единства распределения  прав и ответственности (единачалие);

     • принцип полномочий по уровням (двойное  подчинение).

     9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

     10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

     Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал  адекватности трем основным условиям:

     • содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии,

     • особенностям персонала — приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.,

     • внешней среде — она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

     Поэтому процесс проектирования организации  не может быть остановлен, в эффективной  организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще  один этап.

     11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы: 

       

4. Факторы проектирования организаций

 

     Факторы проектирования организаций — это  параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

     В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

     • внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

     • технология работ и тип совместной деятельности;

     • особенности персонала и корпоративной культуры;

     • прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные  структуры аналогичных организаций.

     К факторам внешней  среды относятся:

     • сложность внешней среды, которая  определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

     • динамизм внешней среды, который  связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

     При создании организационной структуры  следует учитывать, что в зависимости  от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях: 

     

     Рассмотрим  более подробно возможные варианты ситуаций:

     Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.