Процессы разработки стратегии российской компании

     СОДЕРЖАНИЕ 

Введение………………………………………………………………………..3

Глава 1 Стратегия развития и теоретические основы ее разработки……….5

     1.1Стратегическое планирование деятельности компании…………...5

     1.3 Сущность и основные черты  стратегии развития………………14

Глава 2 Анализ деятельности туристической фирмы ООО «Эсперанто»...16

     2.1 Краткая характеристика компании………………………………..16

     2.2 Тенденции развития туристского  рынка и место компании на рынке………………………………………………………………………….21

Глава 3 Прогнозирование стратегии развития туристической компании ООО «Эсперанто»……………………………………………………………31

     3.1 Цели и направления развития компании………………………..31

     3.2 Маркетинговые компоненты стратегии…………………………32

Заключение…………………………………………………………………..36

Список использованной литературы………………………………….…..39

 

Введение

 

     В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие». Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют  предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.

     Проведенный анализ отечественной экономической  литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого  развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.

     Исследование  теоретических вопросов устойчивого  развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании – это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.

     Устойчивое  развитие компании – состояние функционирования в результате выполнения стратегии  развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.

     Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

     Стратегическое  управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено  можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и  стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.

     Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.

     Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данной работы.

     Целью настоящей дипломной работы является разработка стратегии развития ООО «Эсперанто». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. проанализирована сущность и дана краткая характеристика стратегического управления;
2. проанализированы основные типы конкурентных стратегий;
3. разработана стратегия развития ООО «Эсперанто».

     Таким образом, объектом исследования является туристическая компания ООО «Эсперанто»; предметом исследования является процесс разработки стратегии компании.

     Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и  списка использованной литературы.

     Глава 1. Стратегия развития и теоретические основы ее разработки

 

     1.1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ 

     В число управленческих терминов понятие  «стратегия» вошло в 60-е годы ХХ века, когда были разработаны и  внедрены структуры и модели стратегического  управления. Огромный вклад в становление  и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась сначала классическая теория сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

     Среди родоначальников стратегического  управления – далеко не только теоретики. Хотя почти каждый из названных ученых добился значительных успехов не только в теории, но и практике применения своих идей, отдельно следует отметить деятельность консалтинговых фирм – прежде всего, «Бостон Консалтинг Групп», «Мак Кинзи», «Артур Д. Литтл». Названия этих фирм стали брендами, благодаря разработанным и впервые использованным ими новаторским инструментам стратегического планирования и управления, новым методам решения стратегических проблем развития организаций [28, 67].

     Официальной датой рождения стратегического  управления принято считать 1973 год, когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Первые книги о нем появились десятилетием раньше, а уже в 1972 г. Стратегический менеджмент признали и стали практиковать мировые лидеры среди предприятий – General Electric, IBM, Coca Cola и другие.

     Игорь Ансофф, родоначальник стратегического  планирования и управления, опубликовал  ряд фундаментальных работ в  данной области: «Стратегия корпораций» (Нью-Йорк, 1965), «От стратегического  планирования к стратегическому управлению» (Нью-Йорк, 1976), «Основы стратегического управления» (Нью-Йорк, 1979), множество статей. В России переведены и широко известны его работы «Стратегическое управление» и «Новая корпоративная стратегия».

     Одна  из концептуальных проблем – описание содержательных характеристик стратегического управления в ряду различных типов менеджмента. Стратегический менеджмент противостоит тактическому, а предпринимательский тип поведения – приростному. Приростной тип характеризуется как количественный рост, когда развитие предполагает минимальные изменения относительно традиционного состояния, а предпринимательский тип – целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим положительные перспективы развития. Конечными результатами стратегического управления объявляются сначала новое качество и уровень роста системного потенциала для достижения целей организации в будущем, а вслед за этим – новая структура, обеспечивающая организации нужную чувствительность и быструю адаптацию к перспективным изменениям внешней среды, которая становилась все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой.

     Стратегический  план принципиально отличается не только от тактического, но и от отождествляемого с ним долгосрочного плана. Отличие  заключается не просто в степени  детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в выборе вектора планирования [29, 115].

     Стратегическое  планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования была во многом связана именно с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего развития. Здесь отсутствует предположение о том, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Собственно в различном понимании роли внешних факторов заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического.

     Это и вызывает сегодня у руководителей  основные методологические трудности: как планировать «от базы» - знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем, – знают не все.

     К девяностым годам вместе с изменением общей парадигмы управления большинство организаций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих гибкое реагирование организации на изменение внешних условий, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

     Таким образом, новое понятие стратегического управления не отменяет прежние ориентиры, но уточняет акценты, включая в рассмотрение процессы реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Нельзя довольствоваться лишь продуманными целями и задачами. Цели – условие достижения успеха, и только то хорошее существует, что создано [36, 38].

     Для современных предприятий актуально необходимым становится овладение методологией стратегического менеджмента в силу целого ряда важных факторов.

     Увеличивается мера неопределенности внешней среды  при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это должно привести к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.

     Для реагирования на изменения внешней  среды внутри плановых периодов стратегический менеджмент создал системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система он-лайн).

     Стратегический  менеджмент обеспечивает двойственную реакцию на внешние изменения  – долговременную и оперативную  одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени.

     В стратегическом менеджменте внешняя  среда не рассматривается как  нечто данное и неизменное, к чему организация должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения.

     И еще один конструктивный фактор. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджета, использование  экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение стратегического планирования, а, кроме того, дополнительно усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

     Добавим, что стратегический менеджмент носит упреждающий, а не реактивный характер. При упреждающей стратегии руководители пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

     Слово «стратегия» заимствовано из военной  науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды [39, 62].

     Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей (рис. 1.1), вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

     Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

     Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.