Отбор персонала из числа молодых специалистов – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого³. Сложности при отборе из числа молодых специалистов возникают прежде всего потому, что почти во всех квалификационных требованиях необходим опыт работы не менее трех лет. К тому же привлекают молодых специалистов, в основном, на вторичный рынок труда, где относительно невысокая заработная плата, незначительный профессиональный рост, нестабильная занятость.

1.2. Взаимосвязь понятий, изученных в различных курсах блока, использованных в данной курсовой работе.

    Следует привести взаимосвязь понятий, изученных в различных курсах блока, использованных в данной курсовой работе: 

2. Опыт российских  компаний

    Подбор в ЗАО «Невская косметика» молодых специалистов обычно состоит из нескольких ступеней, которые им следует пройти. На каждой ступени часть их отсеивается по разным причинам.

    Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее - познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее о его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. От того, насколько профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая успешность работы с кандидатом.

    Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т.д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к разным явлениям социальной жизни.

    Следующий этап - интервью, в той или иной степени структурированное и  формализованное. Результаты его могут  быть получены как устно, так и  в письменной форме.

    Только  при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования, т.н. батарея тестов, соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильно сформирована, и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.

    Наконец последний этап - проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные рекомендации относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью, картина становится почти законченной и ясной.

    Некоторые компании, например ОАО НК «ЮКОС» предпочитают выращивать свои кадры из выпускников вузов, инвестируя в них много сил и средств. Это очень часто оправдывает себя, так как молодые люди более гибки по восприятию новой для них корпоративной культуры, более энергичны, работоспособны и креативны, и из них можно вырастить очень хороших специалистов. Но может быть и неудача, если способность к обучению и развитию кандидата недостаточно точно спрогнозирована. Бывают и неудачи другого рода: Вы вырастили замечательного профессионала, затратив на его обучение большие средства, но он от Вас ушел, потому что на фирме-конкуренте ему предложили зарплату больше и потому, что он не впитал в полной мере корпоративную культуру Вашей компании и не лоялен к ней.

    Найму работника предшествует четкое представление  о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

    В этом отношении философия отбора персонала на российских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. При отборе работников в Японии в меньшей степени, чем в России, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

    Объясняется это тем, что японский рабочий  или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длинный  срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

    При всей перспективности японской модели, очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

3. Пример  решения проблемы  в рамках компании ООО «Техносервис»

    Компания  ООО «Техносервис» - это предприятие, которое оказывает услуги по ремонту технологического оборудования и автоуслуги. Процедура отбора и набора персонала проходит следующие этапы:

     Рис. 2. – Процесс подбора персонала в компании ООО «Техносервис»

    Отбор персонала из числа молодых специалистов в компании можно решать следующим образом: при заполнении анкеты в графе «опыт работы» специалисту предложить заполнить место и организацию, где он проходил практику в период обучения в ВУЗе и предоставить оттуда рекомендации. В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, то на период адаптации к нему прикрепляется приказом опытный наставник, который по отдельному плану в течение трех месяцев проводит обучение молодого специалиста непосредственной работе в фирме, тестирует его на знание законодательства по профилю работы и по навыкам, полученным в период адаптации. Спустя год работы в организации молодой специалист должен пройти аттестацию на профессиональную пригодность. В случае успешного прохождения молодым специалистом аттестации он может быть зачислен в резерв кадров, из числа которого в будущем компания может осуществлять отбор персонала из внутреннего источника. Но здесь следует помнить, что эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности.

    Компанией ООО «Техносервис» ведется работа с образовательными учреждениями. Привлекаются выпускники ИрГТУ, БГУЭП и др.

    ООО «Техносервис» использует еще один из способов привлечения сотрудников из внешних источников – переманивание сотрудников из других организаций. Это весьма дорогостоящее занятие. Для того чтобы твердо знать, какого именно сотрудника сторонней (часто конкурирующей) организации предстоит перевербовать, необходимо провести длительную и недешевую подготовительную работу.

    Нередко факт прямого переманивания становится явным, и могут возникнуть серьезные неприятности, последствия которых трудно устранить. Гораздо дешевле обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое – среди прочих – может предложить и услуги по переманиванию конкретного специалиста (услуга называется head-hunting).

    Для более полного изучения поставленной проблемы мною рассмотрена система управления наймом и отбором молодых специалистов в компанию ООО «Техносервис».

    В проведенных компанией исследованиях приняло участие 40 молодых специалистов,  из них 27,3% опрошенных (11 человек) -  женщины; 72,7% (29 человек) – мужчины. Исследованием охвачены все подразделения, где есть данная категория специалистов. 94% адаптантов – выпускники вузов, 6% - выпускники техникумов.

    В ООО «Техносервис» большое внимание уделяется развитию отобранных специалистов, а одним из основных направлений  является их адаптация в ООО «Техносервис». Об этом говорит и то, что все респонденты отметили фактическое существование программы адаптации в ООО «Техносервис». В результате исследования выяснилось, что программа адаптации молодых специалистов состоит в основном из элементов, так называемой, общей ориентации, касающейся в целом всей организации. Вопросы о функциях подразделения, рабочих обязанностях, требуемой отчетности и другие более узкие аспекты работы изучаются и осваиваются в основном самостоятельно.   По отношению к программе адаптации половина респондентов удовлетворена ее действенностью, другая распределилась пропорционально: 25%  опрошенных неудовлетворены, 25% - затруднились ответить.

    Большинство респондентов (97%) оценили корпоративную культуру как развитую, прогрессивную; остальные (3%) затруднились ответить, так как не знают, что такое корпоративная культура. Однако следует заметить, что в учебном центре компании для молодых специалистов была прочитана лекции по корпоративной культуре организации. Хочется отметить и тот факт, что в ходе интервью выяснилось: примерно такое же количество новичков (2,3%) высказывают мнение о неактуальности проблемы адаптации и считают мероприятия связанные с ней лишь помехой в работе.

    Показатели, характеризующие организацию труда, в глазах новых сотрудников заслуживают оценки удовлетворительно. Наиболее негативные эмоции вызывает оснащение рабочего места оргтехникой, мебелью, в оценивании планировки рабочего места часто встречается оценка «плохо». В отношении санитарно-гигиенических условий труда, наличия качественных регламентирующих документов, организации и режима работы мнения разделились (50 на 50)%: «хорошо» и «удовлетворительно». Некоторые респонденты высказались по поводу плохого транспортного обслуживания, невозможности удобно и быстро добраться на работу и с работы.

    В результате анализа системы отбора и найма персонала на предприятии были выявлены следующие недостатки:

• В компании на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме – в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.
• Отдел по управлению персоналом использует только бесплатные варианты внешнего поиска. Объявления в газетах и по бегущей строке часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.
• Работа с высшими учебными заведениями заключается в размещении объявлений на студенческих стендах. Компания не выезжает в учебные заведения, не проводит презентации компании. Также отсутствует сотрудничество с будущими выпускниками, заинтересовавшимися организацией. Компания не работает с высшими учебными заведениями по подбору персонала и их дальнейшему трудоустройству. Не смотря на то, что некоторые учебные заведения обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу из числа молодых специалистов.
• Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.