Процедуры анализа внешней среды

p align="center">  

Доля  моделей АвтоВАЗа на рынке России:

1. Классика  12,68 %

2. Самара  13,41 %

3. Лада 110  13,51 %

4. Нива  2,982% 

Доля  ближайших конкурентов  на рынке России:

1. ИЖмаш  4,2 %

2. Иномарки 26,6 %

3. Иномарки 32,5 %

4. УАЗ  26,6 % 
 

Относительная доля рынка АвтоВАЗа:

1. Классика  3,019

2. Самара  0,504

3. Лада 110  0,508

4. Нива  0,112 

Темпы роста продаж: 

1. Классика  -5 %

2. Самара  +11 %

3. Лада 110  +19 %

4. Нива  +2 % 
 

    Согласно занимаемым позициям в матрице БКГ следует применять следущие стратегии: 

1) Классика: получение максимальной прибыли и постепенное сокращение объемов производства, вследствие сокращения объемов продаж. Направление получаемой прибыли в развитие трудных детей и новых моделей. 

2) Самара и Лада 110: произвести сравнение потенциалов развития и выбрать наиболее перспективный продукт для инвестиций. 

3) Нива: не снимать с производства, продолжая удовлетворять имеющийся спрос. 
 
 

                                       2.2. Матрица Ансоффа 

 

     Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется объемом продаж и вероятностью риска. АвтоВАЗу в зависимости от продукта следует применять несколько различных стратегий.

     Для уже имеющихся продуктов (Самара, Лада 110) целесообразно применять стратегию расширения присутствия на уже имеющихся рынках путем изменения предлагаемой цветовой гаммы, введения различных модификаций автомобилей.

      Для внедорожника «Нива» следует развивать новые рынки. Возможно, подойдет разработка различных модификаций для пожарных, медицинских, лесных служб, для армии и т.д.

     Для новой модели Лада Калина следует  применять стратегию развития продукта, проводить рекламные и PR-кампании с целью привлечения интереса потенциальных покупателей.

На наш  взгляд соотношение объемов продаж и величины риска этих двух стратегий  соразмерны ожидаемой прибыли от их реализации. 
 
 

3. Процедуры анализа внешней среды 

3.1. Методика ПЭСТ

 
 

                                    3.2. Модель пяти сил конкуренции   

1.Конкурентная борьба.

Не усилится, даже  можно сказать ослабеет по отношению к нашему автопрому. Возрастёт скорее всего борьба на рынке России между зарубежными производителями .

2. Сила покупателей.

Заметно возрастет ,автопроизводителю придется более  тонко заманивать клиентов всевозможными  скидками  и акциями, не принося  тем самым ущерб себе.

3.Новые конкуренты.

В условиях демографического кризиса и сокращения спроса на автомобили вряд ли будут создаваться за столь короткие сроки бюджетные версии.

4.Сила поставщиков.

Сила поставщиков  заметно возрастет, особенно если  поставляемое сырьё качественное и  не дорогое. Тесное сотрудничество и отсутствие роста цен на поставки позволит снизить цены на готовую продукцию.

5.Товары-заменители.

В условиях кризиса  и нехватки средств на покупку  автомобилей заменителем можно будет считать общественный транспорт. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3. SWOT анализ 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

На данный момент Компания АВТОВАЗ использует следующие  возможности для роста: 

• Участие в  совместных проектах с ведущими мировыми автопроизводителями (GM Chevrolet)
• Модернизация производственных мощностей и повышение качества продукции
• Вывод новой модели на рынок в 2005 году (Калина)
• Привлечение дополнительного финансирования через размещение ценных бумаг компании на рынке еврооблигаций

 
 
 
 
 
 
 
 

  Заключение 

     В заключение, хочется еще раз отметить: на сегодняшний день российский автомобильный рынок поделен в пользу АвтоВАЗа. Однако, современные тенденции угрожающе напоминают о том, что такое положение не вечно. Динамичное расширение производства иностранных марок на территории России вместе с решением Правительства о максимальном снижении пошлин на импорт комплектующих для автосборочных предприятий, активной рекламной и PR-кампанией, системами скидок, бонусов, кредитов, обмена старых автомобилей на новые, системой послепродажного обслуживания (гарантийного и негарантийного), – угрожает коренным перераспределением рынка.

     В ближайшие 5 лет компания сохранит свое прочное конкурентное положение  на рынке и бо́льшую долю рынка, однако при сохраняющихся тенденциях АвтоВАЗ  будет постепенно утрачивать свои позиции. За эти 3-5 лет необходимо предпринять активные меры по укреплению конкурентоспособности компании на рынке:

1) Коренное изменение  имиджа компании.

Имидж «АвтоВАЗа» как производителя практичных, современных, доступных и надежных автомобилей в большом разнообразии исполнений позволит создать фундамент для дальнейшего роста. Это может быть достигнуто в первую очередь за счет:

     - Неуклонного повышения качества продукции (разработаны 10 правил фирменной системы качества)

     - Модернизации производственных мощностей

     - Проведение адресных рекламных кампаний (т.е. нацеленных на целевую аудиторию), PR-акций, участие в выставках, тест-драйвах.

2) Разработка новых  базовых моделей с интервалом не более 5 лет и полное обновление модельного ряда до 2008 года, увеличение пакета услуг, сопутствующих выпускаемым автомобилям. Для этого компания осуществляет инвестиции в НИОКР, которые за последние 5 лет составили 1,7% от выручки, а капиталовложения находились на уровне 6,0% от выручки. Это в целом соответствует объемам подобных расходов крупных мировых автомобилестроительных компаний.

3) Работа над снижением  издержек и себестоимости продукции (т.к. ВТО – см. отчет)

4) Реформирование и развитие дилерской сети, услуг покупателем, м.б. кредитование заводом покупателей.

5) Уже сейчас на заводе внедряется система экологического менеджмента в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО-14001. Тем не менее, после подписания Россией Киотского протокола, придется учитывать еще один фактор, влияющий на себестоимость продукции: заводу придется разработать систему контроля за уровнем выбросов парниковых газов в атмосферу.