Проблемы управления персоналом

5. Конфликты в организации. 

5.1. Сущность конфликта и его типы. 

      Указанные выше проблемы не являются единственными, а часто и не самыми сложными. Чем острее конкуренция в той  среде, где действует организация, чем крупнее сама организация (а  следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем  острее проблема конфликтов.

      Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) –  это столкновение противоположных  позиций, мнений, оценок и идей, которые  люди пытаются разрешить с помощью  убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Конфликт – когда двое или  большее количество людей, имеющих  противоположные, взаимоисключающие  цели, пытаются добиться в ущерб  или за счет другого: основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Совершенно не исключено, что могут не совпадать и даже существенно рассходиться между  собой интересы человека и организации, человека и группы, человека и другого  человека, а также интересы различных  групп людей, отдельных групп  и организации и т.д. Достаточно незначительного повода – и конфликт может вспыхнуть. Понимание этого  ставит перед менеджером определенные задачи. Так, несовпадение интересов  вызывает необходимость поиска способов их существования в одной организации, расхождение интересов требует  их согласования, а столкновение интересов  приводит к конфликту.

      В производственном коллективе возможны несколько вариантов конфликта: межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликта  вне организации, например конкуренты или прфсоюз). Конфликтная ситуация может разрастаться по горизотали (когда  в конфликте участвуют люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся  в подчинении друг у друга) или  по вертикали (между начальником  и подчиненными). Большинство конфликтов именно горизонтального или смешанного типа (70 – 80%), они чаще всего несут  в себе опасный разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями  объективной информации и агрессивными акциями [2, 310].

      Роль  конфликта в организации, как  и всякого объективного явления, диалетически протеворечива. С одной  стороны, конфликт – это, конечно, аномальное, дезорганизующее явление. Он расшатывает  и разрушает устойчевые связи, препятствует нормальному протеканию производственных процессов, создает негативный фон  для развития организации. С другой стороны, некоторые конфликты можно  рассматривать как свидетельство  несовершенства самой организации. В этом случае конфликт как бы подает менеджеру сигнал о необходимости  принятия организационного решения  и тем самым выполняет свою организующую роль.

      Конфликт  в организации может проявлять  себя по меньшей мере в двух различных  качествах: как эмоциональный психологический  всплеск и как деловой спор, дискуссия, естественно, не лишенная и  эмоционального напряжения. В первом случае чаще всего усматривается  чисто психологическая несовместимость  людей на почве несовпадения характеров. Во всех таких случаях мы говорим  о межличностных конфликтах. Но иногда за межличностным конфликтом в глубине  стоит все то же расхождение или  столкновение интересов, о которых  конфликтующие стороны не высказываются, а возможно и не догадываются.

      Иное  дело представляют так называемые деловые  конфликты, в которых открытым предметом  спора выступают производственные и чаще всего организационные  вопросы. За ними явно просматривается  борьба интересов, в том числе  борьба за ресурсы, влияние, власть и  т.п. Иногда спор возникает и в  связи с желанием каждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого. Конфликты, в которых предметом спора выступают деловые вопросы, по существу, можно считать организационными.

      Однако  между конфликтами сугубо эмоционального и психологического свойства (межличностными) и организационными есть взаимосвязь  и взаимообусловленность. Не решаемые долго организационные конфликты  со временем превращаются в устойчевые межличностные, которые, в свою очередь, усугубляют первые или порождают  новые [1, 148].

      При изучении литературы посвященной теме конфликтов в организации, можно  встретить еще несколько выделенных типов конфликта, которые уместно  упомянуть:

• Внутриличностный конфликт.

      Этот  тип конфликта может принимать  различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются  протеворечивые требования по поводу того каким должен быть результат  его работы или, например, когда производительные требования не согласуются с личными  потребностями или ценностями.

• Конфликт между личностью и группой.

      Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

• Межгрупповой конфликт.

      Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между такими группами возможно возникновение конфликта. Примером могут служить конфликты  между профсоюзом и администрацией. 

5.2. Методы  разрешения конфликтов.                                                                                          

      Во-первых менеджеру следует заниматься профилактикой  конфликтов – работая с еще  не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Профилактика предполагает их прогнозирование  при постоянном информационно-аналитическом  сопровождении. Это требует мониторинга  конфлитных ситуфций в своей организации  и в организациях подобного типа.

      Профилактика  должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфроктационной форме, требующих  радикального перераспределения дефицитного  ресурса, по поводу интересов в отношении  которого и возникает конфликт. В  основе ее – изменение законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения  в правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, комуникативные тренинги. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и комуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной  культуре организаций.

      Следует отметить, что предотвращение конфликта, называемое «профилактикой», как способ избежать его в самом начале –  возможно лишь в случае весьма успешного  применения манипуляций, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. Конфликт может проявиться позже, и  неизвестно, будет ли это выгодно  инициатору манипуляции, так как  затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта [5, 379].

      Признаки  зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными  оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процесс пошел», но еще не вышел из под контроля. Руководитель должен ощущать и распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса.

      Первый  шаг в искусстве разрешения конфликтов – это способность воспринимать конфликт, как нераскрытую возможность  и следить за появлением сигналов конфликта. Такой подход относится  к убеждению, что конфликты являются необходимым условием развития организации  и что все новые идеи могут  воплощаться в жизнь только путем  конфликтов. Конфликт может выявить  разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить  большое количество альтернативных вариантов решения возникших  проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым  удовлетворить личные потребности  в уважении и признании.

      С другой стороны, помятуя о дезорганезующей  роли конфликтов, менеджеру дается множество различных советов. Менеджер не должен вмешиваться в конфликт, поддерживая ту либо иную сторону  и таким образом невольно выступая в качестве одной из конфликтующих  сторон. Он должен управлять ситуацией  иногда там, где это уместно, в  качестве третьей стороны. Но так  как в основе конфликта лежит  столкновение интересов, то роль менеджера  как третьей стороны заключается  в том, чтобы все-таки согласовать  эти интересы или подчинить их целям организации. Это и является почвой для примирения конфликтующих  сторон. Одновременно в задачу менеджера  входит снизить или снять социальное напряжение в коллективе [2, 314].

      Если  конфликт носит организационный  характер, то естественной и конструктивной позицией менеджера является стремление направить его на организационное  совершенствование системы.

      Одним из способов улаживания конфликта является процедура его разбора. Как правило, это происходит в форме переговоров, совещаний.

      Можно игнорировать конфликтную ситуацию, стараясь уйти от нее без решения  возникших проблем. Политика ухода  от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и  если не вовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта  тактика может быть оправдана, если важно сохранить добрые отношения  любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может  привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающиеся «по горизонтали», иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить  дружеские отношения.

      Другим  вариантом решения конфликта  может служить тактика компромиса, изменение своей позиции, урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Это решение обычно принимается  при условии дефицита времени, тем  более если аргументы аппонентов достаточно убедительны и лучше  поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует  применять еще один метод, который  сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следует  подумать и реализовать следующие  этапы контакта с оппонентом: четко  и объективно установить причины  конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать  новые варианты решений, которые  могли бы удовлетворить обе стороны. И наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, продуманность  позиции, авторитет, обояние опытного руководителя гарантируют успех  этой линии поведения.

      К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, безнравственных  отношений в коллективе (воровство, взяточничество, злоупотребление алкоголем  и т.п.). В этом случае не избежать открутой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая  нравственность руководителя, его несомненная  правота и авторитет помогут  справедливо, и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию [2, 315].

      Однако  конфликтные ситуации настолько  разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ [5, 388], здесь невозможно обойтись краткими советами-таблетками. В разрешении конфликтных ситуаций менеджеру  может помочь знание психологии и  опыт.

      В завершении этой темы можно поставить  вопрос: может ли существовать без  конфликтов человек или организация? Да, если в своих взаимодействиях  они сталкиваются лишь с субъектами, похожими на них как две капли  воды (вплоть до сознания). Да, если в  организации работают люди с идентичными  интересами и ценностями ориентациями, занимающие одинаковые функциональные места, не занимающие разные ступени  социальной или служебной иерархии. Но кому нужна такая жизнь? Нужна  ли такая организация? И возможна ли она?

      Различия  вечны, сходства мгновенны. А значит конфликт для нас – среда обитания и непременное условие развития [5, 373].      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Специфика управления  на фирме 

«Дверь  в будущее». 

      Целью написания практической части является анализ деятельности конкретной фирмы  для того чтобы выяснить. на сколько  актуальной является тема выбранная  нами для написания курсовой работы, рассмотреть, как применяются на практике теоретические методы и  советы, даваемые авторами в литературе и учебниках по менеджменту, на которых  мы основывали свою работу. Не менее  важная цель этого раздела состоит  в оценке возможности практического  применения материалов курсовой работы.    

      Практическая  часть данной курсовой работы будтет основана на анализе деятельности конкретной производственной фирмы, занимающейся выпуском мебели, дверей, а также  окон и других изделий, изготовляемых  на ее производстве из дерева и иных пиломатериалов. Анализ будет основан  на рассмотрении проблем, связанных  с управлением персоналом, производственного  процесса и ее деятельности в целом  в условиях рынка несовершенной  конкуреции. Рассматриваемая фирма  хорошо знакома автору, так как  он сам был одним из ее работников в течении одного года; что, уверен, поможет сделать рассмотрение интересующих нас вопросов  более объективным  и таким образом повысить ценность этой работы. Название организации, как  и фамилий участвующих лиц, автор  не хотел бы называть, поэтому название изменено, и будет звучать в  етой работе как «Дверь в будущее».