Проблемы управления персоналом

      3. Обучение и развитие  персонала. 

3.1. Обучение, переподготовка 

       и повышение квалификации персонала. 

           Одной из наиболее важных задач и в то же время проблем  управления является обучение, своевременная  и высоко качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала так как это является важнейшим фактором эффектовной  работы предприятия, способствовует обширному  диапозону теоретических знаний, практических умений и навыков работников.

     Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость  –  рост квалификации на один разряд приводит, по данным экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

     Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и  технологии у работников с более  высоким образовательным уровнем  уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное  заключается том, что персонал за счет своей высокой образовательной  и профессиональной подготовки  получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих  непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень  удовлетворенности рабочих своим  трудом.

     Изучая  удовлетворенность рабочих и  возможные пути повышения стабилизации трудового  коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

     На  первом месте стоит содержание труда  и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в  коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих  предприятий.

     Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих  на результаты хозяйственной деятельности предприятия определяется рядом  показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и  социальные.

     В число экономических показателей  входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности  трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

     Подготовка  кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс  приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в  объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

     Переподготовка  персонала означает обучение квалифицированных  работников с целью изменения  их профессионального профиля для  достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

     Проблема  переподготовки кадров и повышение  их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания  общего объема знаний и обесценивания  прежних специальных знаний, что  вызвано научно-техническим прогрессом, равно как естественной потерей  знаний. Исходя из этого, повышение  квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования  теоретических знаний и практических навыков с целью повышения  профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и  управления.

     Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и  навыков, полученных в процессе подготовки.

     Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

• планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;
• периодичности и обязательности обучения;
• дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

     -    обеспечением учебного  процесса.

     Основные  требования, обеспечивающие эффективность  освоения программ обучения, сводится к следующему:

• для обучения нужна мотивация;  люди должны понимать цели обучения;
• для работающих руководителей предприятия должны создать условия,          благоприятные для обучения;
• если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы [7].      

 

3.2. Организация  системы обучения персонала.

   

      Так как практически каждая организация  действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые  им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Неслучайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также навыках, требующихся каждому подчиненному. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а так же контроль его эфективности.

      Для организации процесса обучения специалисты  используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, с небольшими модификациями, может применяться  в качестве основы для работы как  специалистам по обучению, так и  линейными менеджерами (рис.3.1).   

   

      

        
 

        

                                                                                        

        

        
 
 

      

        
 
 

      Рис.3.1. Модель систематического обучения. 

      Определение потребностей в обучении. Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями или политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультации с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.                              

      Следующий уровень анализа – потребности  в обучении коллектива отдела или  подразделения. Такая работа требует  некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы  проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен рад вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся основных показателей отдела, а также и такие вопросы, как: обладают ли сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

      Наиболее  детальный анализ потребностей в  обучении происходит на уровне самой  работы. Основное требование здесь  – определить все функции и  действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации  обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых  для выполнения каждого из состовляющих задачу действий на требуемом уровне.

      Важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития, и на это есть множество причин. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказатся серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.  

            

      Распределение ресурсов. Кадровая политика предприятия, в часности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения,будут являтся средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он не является сотрудником организации, и время обучаемого).

      В некоторых организациях обучение не является приоритетным. Поэтому в  трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство  увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким  же образом, как и любой другой инвестиционный проект. 

      Составление учебных планов и  программ. При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет  данная работа к выполняещему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и устяновки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

      На  основе предварительного анализа задач  необходимо определить конкретные функции  или эллементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что организация надеется достич с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случае можно  оценить, будет ли обучение эффективным. 

      Методы  обучения и их выбор. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

• методы обучения, применяемые в ходе выполнения работ,
• методы обучения вне рабочего места и
• методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

      Обучение  на рабочем месте характеризуется  непосредственным взаимодействием  с обычной работой в обычной  рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных  формах. Определяющим признаком здесь  является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может  предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей обучения сотрудников  организации и в стенах этой организации.

      Обучение  вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое  обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне  стен организации.

      Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с  отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять  друг друга, так как обучение в  процессе работы часто совмещается  с обучением в других организациях или учебных заведениях.

      Каждый  метод имеет свои преимущества и  недостатки. И главным критерием  при выборе того или иного метода является его эффективность для  достижения целей обучения каждого  конкретного работника. 

      Оценка  результатов обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.