Проблемы реализации стратегии

Для этого  она стремится дать людям возможности  для раскрытия своих возможностей и для самореализации, поощряя  профессиональный и личностный рост, содействуя расширению знаний и навыков, предоставляя возможность людям  попробовать себя на разных участках работы.

ЕМК развивается очень динамично, и иногда ей нужны редкие знания и навыки, которые она еще не успела развить внутри компании. Тогда руководство обращаемся к специалистам за пределами компании. Целей компании при этом две: эффективно решить задачу, и перенять недостающие ей знания и навыки, которые впоследствии можно распространить, развить и использовать внутри компании самим.

Компания  ставит перед собой масштабные задачи, решение которых требует и  масштабных ресурсов. Она понимает, что для быстрого роста ей нужно  использовать и собственные и  заемные средства, а также привлекать инвесторов. Не отвергая заемные средства, как значимый ресурс для развития, ЕМК, тем не менее, предпочитает опираться на собственные средства, и минимально использовать кредиты. Она жестко контролирует затраты, обеспечивая их снижение благодаря личной и коллективной ответственности на всех уровнях организации.

Политика  в области качества является неотъемлемой частью общей стратегии деятельности ПК «ЕМК» - ведущей компании на мебельном  рынке России. Компания производит мебель и её задача сделать свою марку хорошо знакомой всем жителям  России по Удобству, Стилю, Качеству.

Потребители – источник существования компании, поэтому она делает всё возможное  и необходимое для того, чтобы  они получали качественную мебель.

Ключевой  задачей всего предприятия является повышение эффективности производства за счёт использования внутренних возможностей. Качество и эффективность производства, было и остаётся гарантией сохранения рабочих мест и роста благосостояния каждого работника. Повышение эффективности  производства напрямую зависит от степени  ответственности и вовлечения каждого  работника, поэтому организация  стремится обеспечить мотивацию  сотрудников, поощрять инициативу и  постоянно информировать о деятельности производственной компании. Каждому  сотруднику – достойное и справедливое вознаграждение, а также возможности  личного и профессионального  роста.

Основной  ресурс компании – это компетентный персонал. Сотрудники должны постоянно  повышать квалификацию, развиваться  и учиться использовать современные технологии. Компания должна поддерживать инициативу, так как в этом залог успехов в долгосрочной перспективе. Компания уважает деловые интересы поставщиков и партнёров. И это приводит к пониманию того, что от эффективности совместной деятельности зависит финансовое благополучие общих сторон. Поэтому отношения с поставщиками и партнёрами строятся на основе открытости и взаимного доверия.

Реализация  политики обеспечивается за счёт внедрения  постоянного совершенствования  и развития системы менеджмента, качества на основе МС ИСО 9000 и принципов  всеобщего менеджмента качества (TQM).

Для достижения изученных целей были разработаны  основные направления в области  качества продукции на будущее.

Политика  предусматривает персональную ответственность  за качество и эффективность процессов  каждого руководителя и работника  на своём рабочем месте.

Ответственность за проведение Политики в области  качества до всех сотрудников и её реализацию берёт на себя руководство  ОАО МК «Шатура» во главе с директором филиала. Руководство обязуется  обеспечивать все подразделения  производственной компании ресурсами, необходимыми для реализации стратегии  и не принимать решений и действий – ей противоречащих.

Важным  фактором реализации стратегии является материальная мотивация сотрудников  ЕМК и заработная плата.

Для оплаты труда работников ЕМК применяется 18-ти разрядная тарифная сетка. Размер тарифной ставки (оклада) 1 разряда - минимальный уровень оплаты труда устанавливается руководителем предприятия, определены группы распределения:

1  группа - работники основных цехов, минимальный  уровень - тарифная ставка 1-го  разряда до 30% выше, чем установленный  по предприятию.

2  группа - работники обслуживающих и вспомогательных  производств, цехов, служб, заводоуправления, охраны. Тарифная ставка 1-го разряда  соответствует минимальному уровню  оплаты труда установленному по предприятию.

3 группа - непромышленный персонал (гостиница,  столовая, и др.), минимальный уровень  - тарифная ставка 1-го разряда  до 30% ниже, чем у работников 2 группы.

Размер  ставки 1 разряда не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного в РФ в законодательном порядке.

Тарифные  ставки (оклады) работников остальных  разрядов устанавливаются путем  умножения тарифной ставки (оклада) первого разряда на соответствующий  коэффициент.

Профессии рабочих тарифицируются в соответствии с ЕТКС работ и рабочих с 1 по 8 разряды.

Высококвалифицированным рабочим, занятым на особо важных и ответственных работах, могут  устанавливаться тарифные ставки и  оклады, исходя из 9-10 разрядов.

Должностные оклады руководителей, специалистов и  служащих структурных подразделений  устанавливаются по разрядам. При  необходимости возможно заключение контракта или договора подряда.

Должностные оклады заместителей устанавливаются  на 10-30% ниже оклада соответствующего руководителя, помощники на 30-40 %.

Размер  оплаты труда работников в соответствии с Единой тарифной сеткой определяется по результатам аттестации. Аттестация проводится посредством объективной оценки деятельности работника исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых по занимаемой должности.

Для реализации стратегии предприятия большое  внимание уделяется кадровой политике.

 

Заключение

 

Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий  по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Выбор стратегии  осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления  изменения; степень управления со стороны  менеджеров; использование внешних  агентств, например консалтинговых; центральное  или местное сосредоточение сил. Типичными стратегиями осуществления  стратегических изменений являются следующие: директивная стратегия, где менеджер «навязывает» изменения; стратегия, основанная на переговорах, когда признается законность интересов других участников процесса изменений; нормативная стратегия, часто использующая внешних и внутренних консультантов; аналитическая стратегия, где решения принимаются на основе четкого определения проблемы, сбора и изучения информации.

Одним из конечных продуктов стратегического  менеджмента являются проект структуры  организации и изменения, позволяющие  ей адаптироваться ко внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Можно выделить несколько групп причин сопротивления  стратегическим изменениям, важнейшими из которых являются: эгоистический  интерес, связанный с ожиданием  личных потерь в результате изменений; неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в  низком доверии менеджерам; различная  оценка последствий осуществления  стратегии, которая проявляется  в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление изменениям проявляется на организационном  уровне, уровне группы и индивида. Понимание  того, на каком уровне возникает  сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Существует  ряд методов преодоления сопротивления  изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное  и неявное принуждение. Выбор  того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

В ходе выполнения курсовой работы решены следующие задачи:

-  рассмотрена сущность стратегических изменений

-  проанализирована стратегия в МК «Шатура».

В ходе написания  работы выяснилось, что не существует стратегии, диной для всех компаний, так же, как и не существует единого  универсального варианта проведения данных изменений на предприятии. Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  уникален для каждой компании.

 

 

Библиографический список

Нормативно-правовые акты и судебная практика

Книги, учебники, научные статьи и другие публикации в периодических изданиях, авторефераты диссертаций

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: ЮРАЙТ, 2009.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика», 2010.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. -  М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2010.
4. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: «Экономика», 2010.
5. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. – М.: Слово и Дело, 2010.
6. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия управленческого решения. – М.: Дело, 2009.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект пресс, 2010.
8. Кезин А.В. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2010.
9. Кохно П.А.,  Микрюков В.А.,  Коморов  С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009.
10. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 2009.
11. Любимова Н.Г.  Менеджмент - путь к успеху.  М.: ВО Агропромиздат, 2010.
12. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 .
13. Менеджмент организации./ Под ред. Румянцевой З.П. – М.: ИНФРА-М, 2009.
14. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: ЛТД, 2009.
15. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – М.: ЮНИТИ, 2009.
16. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов.  – СПб.: Санкт-Петербург, 2010.
17. Сурин А.В. Стратегический менеджмент. – М.: Аспект Пресс, 2010.
18. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2011.
19. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: «Интел-синтез», 2009.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: «Интел-Синтез», 2010.
21. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2009.
22. Шегда А.В. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2010.
23. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2009.

 

 

¹ Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: ЮРАЙТ, 2009. С. 67.

² Там же. С. 68.

³ Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект пресс, 2010. С. 97.

⁴ Сурин А.В. Стратегический менеджмент. – М.: Аспект Пресс, 2010. С. 49.

⁵ Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: ЛТД, 2009. С. 39.

⁶ Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: ЛТД, 2009. С. 43.

⁷ Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2009. С. 54.

 

⁸ Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. – М.: Слово и Дело, 2010. С. 41.

⁹ Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. – М.: Слово и Дело, 2010. С. 42.

¹⁰ Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. – М.: Слово и Дело, 2010. С. 44.

¹¹ Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2011. С. 57.

¹² Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. – М.: Слово и Дело, 2010. С. 67.

¹³ Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. – М.: Слово и Дело, 2010. С. 69.