Проблемы реализации стратегии

Международные факторы. Угрозы и возможности могут  возникнуть в результате легкости доступа  к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и  политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. При помощи анализа внешней среды организация  может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура⁶.

Как функционирует  система сбора информации у человека или другого биологического организма? Каждый сантиметр поверхности организма, каждый сантиметр его внутренних органов - это скопление рецепторов, чувствительных клеток, основная задача которых - воспринимать оказанное на них воздействие и передавать о нем информацию в мозг.

Вся поступающая  информация просеивается, и в случае наличия важных для успешного  существования организма сведений на нее формируется соответствующая  реакция. Организация - это тот же организм, и он тоже нуждается в  системе сбора, анализа информации и механизмах формирования адекватных реакций.

Следовательно, каждый сотрудник может и должен принимать участие в стратегическом управлении компанией. Польза от этого  очевидна. Организация, в которой  стратегическое управление, стратегический анализ - занятие исключительно высшего  руководства, где каждый сотрудник  имеет собственные приоритеты, собственное  представление о будущем компании, о ее сильных и слабых сторонах, о ее перспективах и возможностях, о целях.

В такой  ситуации можно с уверенностью утверждать, что цели, которые преследуются руководством, достигнуты не будут или будут  достигнуты не в полной мере.

Организация, в которой сотрудники вовлечены  в процесс сбора стратегической информации, ее анализа, в процесс стратегического управления, выглядит иначе.

В данном случае потенциал организации существенно  возрастает - возникает синергетический  эффект. Вовлечение персонала в стратегическое управление можно сравнить с действием  магнита, положенного под стол, на котором находится металлическая крошка. Так же как магнит металлическую, такая система позволяет собирать "крошку" информационную.

В компании должен быть человек, непосредственно  отвечающий за стратегическое управление. Его должность может называться по-разному - директор по стратегическому  управлению (планированию), по корпоративному развитию и т.д. Важно, что он должен координировать сбор, анализ стратегически  важной информации. Он отвечает за формирование механизмов реакции организации, за разработку стратегических планов, за контроль исполнения. Если размеры  компании велики, он может возглавлять  специальную структуру, сотрудники которой занимаются анализом поступающей  информации, разработкой рекомендаций, регулярным контролем за реализацией стратегических решений.

В организации  необходим орган разработки и  принятия стратегических решений - стратегический совет, в который обязательно  должны входить директор по стратегическому  управлению, менеджеры высшего звена, аналитики отдела стратегического  управления. Совет возглавляет высшее руководство, а организует его работу директор по стратегическому управлению. Совет необходим потому, что стратегические решения должны приниматься коллегиально, с участием всех слоев корпоративного менеджмента.

Таким образом, стратегическое управление организацией составляют три элемента: высшее руководство, специализированная структура стратегического управления во главе с ее директором по стратегическому управлению и стратегический совет. «Рецепторами» стратегической информации в организации являются все сотрудники⁷.

Работники должны принимать самое активное участие в сборе и первичном  анализе информации. При этом они  проводят первичное отсеивание поступающей информации в своем подразделении - с участием непосредственного начальника. Руководители же предоставляют информацию в службу стратегического управления.

1.2 Осуществление стратегических изменений

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов  и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что⁸:

• это длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;
• важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;
• этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;
• необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;
• процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс  всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

Подход  к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов⁹:

• темп осуществления изменения;
• степень управления со стороны менеджеров;
• использование внешних структур, например, консалтинговых;
• центральное или местное сосредоточение сил.

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

Исходной  задачей формирования стратегии  изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.

Ключом  к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Регулировать  степень вовлеченности сотрудников  могут менеджеры компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности (рис. 1)¹⁰.

Схема 1

Степени вовлеченности

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений (таб. 1).

Таблица 1

Стратегии изменений¹¹

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников  и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Профессора  Гарвардской школы бизнеса предлагают шутливые правила для менеджера, который применяет директивную  стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению (естественно, для организаций), существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений¹².

Правила действий для пресечения новаторства:

• Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением - потому что Она новая и потому что это взгляд снизу.
• Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.
• Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Это избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.
• Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент уволить их.
• Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.
• Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.
• Принимайте решение о реорганизации или изменении направления в политике втайне и информируйте об этом сотрудников тоже втайне. Это также заставит их ходить на цыпочках.
• Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда оправданы, и чтобы информация не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы она попала в чужие руки.
• Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли. И заставьте их делать это очень быстро!
• И основное: никогда не забывайте, что Вы — самый главный и знаете все важное о деле.