Проблемы реализации стратегии

Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

Применяя  стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако  те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

При использовании  нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

Аналитические стратегии используют технических  экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

При анализе ситуации, связанной  с изменением организационной структуры, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации.

При определенных условиях каждая стратегия имеет  определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

• Необходимое время для осуществления изменений;
• Степень и вид ожидаемого сопротивления;
• Сила (полномочия) инициатора изменений;
• Объем требуемой информации;
• Факторы риска

Основанием  для построения такого списка, который  называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений.

Таблица 2

Стратегический континуум¹³

Быстрее	Медленнее
Четко спланированное изменение	Нечетко спланированное изменение
Незначительное привлечение других	Значительное привлечение других
Попытка преодолеть любое сопротивление	Стремление свести к минимуму любое сопротивление

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и меньше — стремление использовать другие подходы (стратегии), и наоборот.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других.

Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов:

1. Степень  и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения.

2. Положение  инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

3. Наличие  соответствующей информации для  планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

4. Фактор  риска. Чем больше реальная  вероятность риска для выживания  конкретной организации (при условии,  что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево.

Организационные изменения, которые игнорируют эти  факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что сами не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменений.

Поскольку данные факторы оставляют менеджеру  определенный выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, как кратковременных, так и длительных. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников.

Безусловно, чрезвычайно важны для анализа  выбора стратегии и личные навыки. Однако даже блестящие личные навыки и способности не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В деловом мире, который продолжает становиться все более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно плачевными.

Для того чтобы понять, надо ли что-то менять, необходимо знать и представлять, как организация будет выглядеть в будущем и что бы мы хотели видеть на ее месте. Менеджмент компании может прояснить будущее видение компании с помощью поиска новых возможностей:

• Проанализируйте источники прибыли компании;
• Изучите потребности и запросы потребителей;
• Проводите маркетинговые исследования;
• Проводите непрерывное изучение окружающей среды;
• Каждую трудность на рынке рассматривайте как возможность создания чего-то нового;
• Изучайте новые сферы бизнеса;
• Оценивайте свои возможности в новых отраслях;
• Рассматривайте возможное расширение отрасли, в которой вы работаете;
• Создавайте и поддерживайте конкурентные преимущества своего продукта;
• Осуществляйте постоянный сбор и управление информацией;
• Разрабатывайте статистическую документацию и анализируйте ее;
• Не проводите рабочее время «сидя за столом»;
• Мыслите творчески и широко.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Реализация  стратегии на примере  МК «Шатура»

2.1 Характеристика плановой стратегии  МК «Шатура»

 

До 2003 года мебельная компания «Шатура» представляла собой географически нераспределенную структуру с управляющим центром  на базе производственных площадей в  г. Шатура Московской обл. (www.shatura.ru). Однако постепенно сложившаяся структура  перестала удовлетворять целям  и задачам компании и соответствовать  требованиям рынка. В результате проведенных структурных изменений  в мебельной компании «Шатура» в  настоящий момент существуют 5 основных бизнес-единицы:

1. Торговая компания «Шатура». Создана в 2003 году. Является основным звеном, обеспечивающим продажу продукции, выпускаемой на производственных площадках.
2. «Шатура-мебель». Основана в 1961 г. Является историческим ядром предприятия и производит основной объем выпускаемой «Шатурой» продукции. Свою продукцию поставляет в торговую компанию «Шатура»; производит мебель по сторонним заказам.
3. «Европейская мебельная компания» (ЕМК). Расположена в г. Балаково Саратовской обл. Вошла в состав компании весной 2003 года в результате покупки «Шатурой» активов ЕМК. Свою продукцию поставляет в торговую компанию «Шатура»; производит мебель по сторонним заказам.
4. «Шатура-плиты». Образована в конце 2004 г. путем выделения из состава производственной площадки в Шатуре завода по производству ЛДСП. Поставляет свою продукцию «Шатуре-мебель» и «ЕМК», осуществляет прямые продажи ЛДСП сторонним покупателям.
5. «Шатура – ИСЦ» (инженерно-сервисный центр). Основана в мае 2005 года ввиду реструктуризации производственной площадки «Шатура».

Администрирование и координация действий всех БЕ, а также выполнение ряда централизованных и сервисных функций осуществляется управляющей компанией, которая  была образована в результате реструктуризации компании в конце 2002 года.

Являясь структурными подразделениями в  рамках единого юридического лица - ОАО «Мебельная компания «Шатура», все подразделения (бизнес-единицы) являются самостоятельными бизнесами в структуре компании, взаимодействуя между собой по правилам внутреннего рынка, которые максимально приближены к правилам рынка внешнего.

Компания зарегистрирована 31 июля 2002 года регистратором Межрайонная  инспекция №4 по Московской области. Директор организации - Дороничев Павел Иванович. Компания ПК «ЕМК» ФИЛИАЛ ОАО «ШАТУРА» находится по адресу 413840, САРАТОВСКАЯ область, г. БАЛАКОВО, ул. ТРАНСПОРТНАЯ, д. 12, основным видом деятельности является «Производство прочей мебели».

 Этапы развития предприятия «Европейская мебельная компания» (ЕМК):

- 1992 год  - заложен первый камень ЗАО  «Европейская мебельная компания»,  начат монтаж цехов;

- 1998 год, 10 марта - пуск первой очереди  производства «Европейской мебельной  компании»;

- 2002 год,  февраль - ОАО МК «Шатура» создает  ООО «ЕМК», которое берет в  аренду производственный комплекс  ЗАО «Европейская мебельная компания»;

- 2003 год,  январь - ООО «ЕМК» увеличило объем  производства в 2,5 раза и производит 20 % от объема продукции «Шатуры»;

- 2003 год,  апрель - ОАО МК «Шатура» приобретает  производственный комплекс ЗАО  «Европейская мебельная компания»;

- 2003 год  Июль - в г. Балаково образован  филиал ОАО МК «Шатура» - «ЕМК»,  который стал вторым производственным  комплексом «Шатуры»;

- 2005 год,  май – построение Системы менеджмента  качества, подтвержденное Сертификатом  соответствия ИСО 9901.

Основным  событием 2006 года стало открытие участка  отделки, предусмотренного еще при проектировании фабрики. В целях освоения новой для «Шатуры» ниши недорогой и качественной мебели для кухни и ванной комнаты было закуплено новое современное оборудование, позволившее, в частности, изготавливать, фрезеровать и отделывать фасады из МДФ. К началу 2007 года в ПК «ЕМК» освоено изготовление, сборка и упаковка 55 образцов мебели для ванных комнат.

В 2006 году было возобновлено изготовление погонажа с разными вариантами софтформинга; приобретено и установлено оборудование, предназначеное для облицовки деталей пленками ПВХ - это вакуумный пресс «Euro vacuum presses»  и облицовывающий центр немецкой фирмы IMA. Теперь «Шатура» может сама изготавливать фасады, облицованные ПВХ-пленкой, влаго- и температуростойкие, экологически чистые и долговечные, а также изготавливать покрытый пластиком погонаж столешницы с U-образным постформингом.