Проблемы корпоративного управления

    Комитеты  Совета директоров играют роль консультативных  и  наблюдательных органов. Их деятельность регулируется Положением «О комитетах Совета директоров».Заседания комитетов проводятся отдельно от  заседаний Совета директоров, что позволяет уделять больше времени на обсуждение вопросов, требующих предварительной проработки до принятия решения по ним Советом директоров, а также определить необходимость принятия решения Советом директоров по конкретному вопросу.

    Корпоративный секретарь обеспечивает контроль  соблюдения  органами управления и должностными лицами ОАО «Северсталь» правил и процедур корпоративного управления, требований применимого законодательства, устава и внутренних документов компании, в том числе регулирующих защиту интересов акционеров компании.

    В сферу деятельности корпоративного секретаря входит:

1. обеспечение деятельности Совета директоров Общества;
2. подготовка и проведение общих собраний акционеров;
3. консультирование по вопросам корпоративного управления;
4. раскрытие информации в соответствии с требованиями российского законодательства (включая анализ, передачу и хранение информации);
5. контроль за раскрытием информации аффилированными компаниями, имеющими обязанность публичного раскрытия;
6. мониторинг структуры собственности компании, процедуры выплаты дивидендов, учет аффилированных лиц компании, коммуникации с  акционерами, урегулирование споров, корпоративные риски;
7. обеспечение взаимодействия между компанией, ее акционерами и владельцами ГДР, взаимодействие с российскими и иностранными регуляторами на  рынке ценных бумаг.

    Компания  придерживается не дискриминационной политики по  отношению ко всем акционерам, независимо от их доли в капитале, национальности или места регистрации соответствующего юридического лица.

    Компания  обеспечивает соблюдение всех требований применимого корпоративного законодательства и стремится следовать международным стандартам корпоративного управления.

    Ключевой  принцип инвестиционной стратегии  компании –  применение лучших мировых практик в области корпоративного управления.

    Создание  прозрачных механизмов защиты прав и интересов акционеров — один из приоритетов корпоративного управления компании «Северсталь».

1. Права акционеров Общества реализуются, прежде всего, путем участия в работе общих собраний акционеров с правом голоса по всем вопросам их компетенции. 
2. Сообщение о  проведении Общего собрания акционеров осуществляется в срок, предусмотренный применимым законодательством или уставом компании, но в любом случае не  позднее, чем за 30 дней до даты проведения собрания. 
3. Акционеры компании в порядке, объеме и на условиях, установленных нормативными актами Российской Федерации, уставом и внутренними документами компании, правилами бирж, на которых обращаются ценные бумаги компании, имеют право на получение информации о  деятельности компании, ее органов управления и контрольно ревизионных органов.

2.2 SWOT-анализ ОАО «Северсталь» 

   Изученные материалы по деятельности компании ОАО «Северсталь» позволяют сделать  следующие основные заключения: деятельность компании как и всех остальных  компаний в отрасли черной металлургии  подвержена факторам внешнего и внутреннего  влияния. Нужно отметить, что ситуация в отрасли черной металлургии  в настоящее время может быть охарактеризована как сложная и  в некоторых случаях сложнейшая (проблемы НТМК, ЗСМК, ММК, входящих в  Евраз Холдинг у всех на виду), в иных металлургических компаниях  ситуации практически похожие. Северсталь не является исключением.

   Здесь необходимо отметить, что кризис 2008 года конечно же способствовать обострению проблем в сфере черной металлургии, однако не был источником данных проблем, так как основные проблемы сферы черной металлургии (высокая энерго-, издержко- и капиталоемкость отрасли, техническая отсталость, низкое качество выпускаемого продукта) сформировались еще в конце 1990-х гг. – начале 2000-х гг. До недавнего времени металлургические компании искали решение проблемы исключительно за счет привлечения государственных ресурсов и программ модернизации металлургического комплекса. Однако при этом собственные средства компаний не направлялись на решение данных проблем, но использовались на приобретение дочерних и зависимых обществ за рубежом. В частности Северсталь владеет четвертой по величине металлургической компанией в США – по свидетельствам специалистов данная компания обладает современным оборудованием, использует новые технологии, а собственные производства Северстали в России находятся на грани технического  и технологического дефолта.

   Представленный  общий обзор отрасли деятельности ОАО «Северсталь» дает возможность  структурировать ситуацию и более  четко определиться с факторами  влияния.

   Согласно  представленным материалам можно сделать  вывод, что основная цель компании в краткосрочной перспективе заключается в устойчивом финансовом и производственном развитии за счет использования современных технологий и организации труда, закрепление лидерских позиций на внутреннем рынке.

   В среднесрочной  перспективе цель компании заключается в полномасштабном выходе на внешние рынки, закрепление лидерских позиций на внешних и внутренних рынках – «флагман отрасли».

   Отметим весьма существенный момент: в 2008 – 2009 гг. в компании шла оптимизация  управленческих процедур, которая на данный момент еще полностью не закончена  и, как следует из статьи, будет закончена только в среднесрочной перспективе, поэтому быть флагманом отрасли не имея должного уровня развития стратегического и тактического руководства весьма сложно.

   Также нужно отметить, что в данных по развитию компании указано увеличение уровня добычи и производства, но не указан уровень роста сбыта готового продукта, а это говорит о том, что нарастить производственные мощности проблемой для данного  предприятия не является, но может  стать проблемой продукт, который  не найдет потенциальных рынков сбыта. В этой связи представляется необходимым  решить проблему дистрибуции или  развития собственной сбытовой сети.

   Как отмечено в данных по предприятию ОАО «Северсталь» показывает преимущественные темпы  роста по отдельным направлениям деятельности, следовательно, именно в данных направлениях деятельности и нужно усиливать позиции компании (производство кокса, экспортные операции).

   Для того чтобы определить достигнет либо не достигнет ОАО «Северсталь» намеченных целей необходимо провести анализ сильных  и слабых сторон компании, включая  возможности и угрозы развития во внешней среде, то есть SWOT-анализ, который дает полную информацию о факторах влияния внешней и внутренней среды. Он представлен в таблице 1.

   Возможности:

   1 закрепление лидерских позиций на внешнем и внутреннем рынке

   2 полномасштабное развитие экспорта

   Угрозы:

   1 наличие прямых и более востребованных на рынке конкурентов – Липецкий МК и Магнитогорский МК

   2 сокращение потребления продукта предприятия на внутреннем рынке

   3 сложность реализации продукта на внешнем рынке 

    Таблица 1 – SWOT-анализ

    Итак, представленные в таблице 1 факторы  влияния внешней и внутренней среды показывают, что ОАО «Северсталь» может реализовать следующие  стратегии:

1. стратегия вертикальной и горизонтальной интеграции за счет слияний с поставщиками и покупателями (создание холдингов и альянсов)
2. стратегия концентрированного роста – максимальные темпы роста уровня производства и сбыта готовой продукции по всем направлениям деятельности
3. стратегия лидерства – получение лидерских позиций на основании стратегии концентрированного роста
4. стратегия умеренного роста – преимущественное развитие за счет собственных возможностей, закрепление финансовой устойчивости предприятия в среднесрочной перспективе
5. стратегия закрепления лидерских позиций в отдельных направлениях деятельности и/или сегментах рынка (дифференциация или фокусирование на сегменте)

    Пять  представленных стратегий имеют  место быть реализованными при определенных условиях. Рассмотрим каждую из представленных стратегий более подробно, учитывая факторы влияния внешней и  внутренней среды.

    Первая  стратегия – стратегия интеграции (вертикальная или горизонтальная), для данной стратегии, если учитывать  только сильные стороны компании и возможности, имеются все предпосылки успешной реализации, так как компания устойчиво развивается, использует программы государственной поддержки, имеет опыт реализации интеграционных стратегий, имеет выгодное географическое положение.

    Аналогичным образом, используя сильные стороны  и угрозы, ОАО «Северсталь» может  реализовать стратегии лидерства  и концентрированного роста. Но поскольку  сильные стороны и возможности  компании не учитывают слабых сторон и угроз, а они достаточно весомы, далее необходимо рассмотреть возможные  стратегии с учетом слабых сторон и угроз.

    Реализация  стратегий и с учетом сильных  сторон и возможностей может идти по направлению развития умеренного роста, либо по закреплению лидерских  позиций в определенном сегменте или направлении деятельности, это  может быть классифицировано как реализация стратегии дифференциации или фокусирования на сегментах. Однако необходимо помнить, что прямые конкуренты компании (Магнитогорский МК и Липецкий МК) имеют более устойчивые позиции в металлургической области, даже с учетом трудностей, которые в настоящее время испытывает Магнитогорский МК, соответственно конкуренты также могут реализовать данные стратегии, что еще раз приведет к усилению конкуренции.

    Кроме этого, амбициозные планы, заявленные ОАО «Северсталь» будет весьма сложно осуществить, поэтому реализация лидерской  стратегии все-таки на настоящем  этапе развития предприятия практически  невозможна, в качестве альтернативы можно предложить стратегию умеренного роста. Данная стратегия  предполагает, что ОАО «Северсталь» будет использовать в основном собственные возможности  для финансирования стратегий. Стратегия  умеренного роста также дает возможность  постепенно обновить материально-техническую  базу, что и пересмотреть уже имеющееся  техническое оснащение. В том  случае, если ОАО «Северсталь» все  же решит использовать стратегию  лидерства, то здесь нужно помнить, что сочетание неустойчивого  финансового положения, слабой технической  оснащенности, а также с учетом сложностей реализации продукта не внешних  рынках (высокие требования к сертификации, стандартизации маркировке и упаковке продукции) стратегия лидерства  вряд ли будет успешной.