Проблемы конкурентной стратегии предприятия в условиях конкурентоспособности рынка

Особенностью  этой модели организационной структуры  является выделение в составе  организации стратегических хозяйственных  подразделений (СХП) и придание отдельным  производственным и функциональным подразделениям статуса центров  прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко -, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.

Опыт  показывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования:

1) Сильная  центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для  всей организации и ее подразделений;

2) Центральная  служба планирования, обеспечивающая  стратегическое планирование путем  оказания методической помощи  и координации деятельности плановых  служб СХП и подразделений  организации;

3) Децентрализованная  служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность  за разработку стратегии полностью  возлагается на руководителей  СХП.

Выбор той  или иной структуры стратегического  планирования определяется многими  факторами: сложностью организационной  структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и  традициями планирования и т.п.

Быстрое нарастание изменений во внешней  среде организации, обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического  управления. Решение этой задачи следует  осуществлять постепенно, путем внедрения  в управленческую практику организаций  отдельных элементов стратегического  управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную  и формализованную систему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Основные моменты мобилизации ресурсов

 

Наряду  со стратегическими изменениями  и созданием в организации  необходимого климата важной задачей, приходится решать руководству организации  на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого  потенциала для осуществления стратегии.

Существует  два очень важных момента в  вопросе стратегии использования  человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления  стратегии является приверженность, преданность членов организации  тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления  стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться  сделать все, чтобы у членов организации  выработалось как можно более  устойчивое восприятии стратегии организации  как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии  во многом зависит от того, насколько  членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем  месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом  особого внимания на стадии выполнения стратегии.

“Процесс  формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для  того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений  в соответствие с задачами реализации стратегии.” 3. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации  по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования  ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична  тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы  избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого  руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует  вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность  в денежных средствах отдельных  частей организации для решения  отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении  денежных средств. Приоритеты устанавливаются  таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению  стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с  эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство  не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным  инструментом, используемым для распределения  ресурсов, является составление и  исполнение бюджета, который может  касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение  всегда является самой сложной стадией  в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит  руководству организации, которая  определяет две суперзадачи для  предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

Фирма, бросающая  вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При  переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для  себя у кого она собирается отвоевывать  часть рынка.

Возможны  два выбора: - атака на лидера; атака  на более слабого и мелкого  конкурента; “Атаку на лидера" фирма  может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую  атаку. Для этого пользуются широким  спектром завуалированных мер”.

При анализе  способов и мер я бы выделила пять подходов:

Первый  подход состоит в том, что контора  предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу “сила на силу”. Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе фирма осуществляет фланговую  атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность  которую не покрывает продукт  лидера.

Третий  подход характеризуется тем, что  фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые  позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как  предполагает ее продвижение на все  рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.

Четвертый подход - это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый  рынок, на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в  отношении лидера является “партизанская  война”. Характерна для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал  переключаться и переквалифицироваться  с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных  ослаблений позиций сильнейшей фирмы  на рынке.

Обратимся к методам, через которые в  основном реализуются вышеприведенные  подходы: установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию  атакуемого;

- выведение  на рынок нового продукта и  созданию новых потребностей;

- улучшение  обслуживания клиентов, в особенности  системы транспортировки и доставки  товаров;

- улучшение  и расширение системы сбыта  и распределения;

- усиление  и улучшение рекламы и систем  продвижения продукта.

На данном же этапе формирования рыночных отношений  в России хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые, не имея достаточных сведений о структуре рынка на котором  они пытались организовать деятельность, не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими  в данной области структурами. Ввиду  того, что новые производственные связи и финансовые возможности  вытекают из уже сложившихся необходимо отметить, что развитие без учета  интересов этих структур, мягко говоря, затруднено. Стратегия конкуренции  фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех  мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы  успешно вести бизнес в этих незанятых  нишах рынка, фирма должна иметь  очень четкую специализацию, очень  внимательно изучать свой участок  на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет  вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного  российского рынка.

 

 

 

 

5. Проблемы применения конкурентных стратегий на рынке

 

Все более  очевидным становится то, что главной  характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать  ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную  деятельность, максимальное использование  творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов  станут основными направлениями  изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду  с концентрацией уровень конкурентоспособности  будет определяться такими факторами, как развитие производства новых  видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения  роста затрат на исследовательские  и опытные разработки, рекламу  и маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов  и действий, которые предпринимают  производственные и технические  лидеры высоко развитых государств для  того, чтобы осуществить очередной  рывок в “борьбе за лидерство”.

Это, прежде всего, относится к постоянному  обновлению ассортимента выпускаемой  продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию  производительности труда, повышению  гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение  стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту “волшебную палочку”, которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно- управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.