Проблемы конкурентной стратегии предприятия в условиях конкурентоспособности рынка

Необходимо  отметить, что для многих небольших  предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих  крупных (мощных) конкурентов. Это придает  им уверенность в себе. Но подражать  другим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.

Стремление  быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Достигнуто  большое разнообразие средств для  привлечения покупателей и завоевания их доверия, за счет чего идет опережение конкурентов и удержание своего места на рынке. Но общность всех этих действий хорошо просматривается под  углом цели деятельности на рынке  и типа достигнутого конкурентного  преимущества.

Отсюда  принято выделять пять вариантов подхода к стратегии конкуренции компании:

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товару компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены производимой продукции с аналогичными чертами и качеством.

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сформулированная стратегия, основана на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Дадим краткую  характеристику каждой из пяти стратегий.

Стратегия лидерства по издержкам

Когда многие покупатели на рынке чувствительны  к цене, борьба за низкий уровень  издержек среди отраслевых производителей становится сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами.

Для достижения установления преимущества по издержкам  общие издержки производства фирмы  по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов.

Для этого  есть два пути:

1) Делать  работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции  во внутренней цепочке ценностей  и управляя факторами, которые  определяют уровень издержек  по этой цепочке. 

2) Исправить  цепочку ценностей компании вплоть  до объединения операций или  отказа от высокозатратных действий  в цепочке ценностей. 

Основные  показатели затрат, которые определяют общие издержки в каждом звене, делятся  на две категории:

- Структурные  показатели издержек, зависящие  в основном от экономической  природы бизнеса, которым занимается  компания.

- Функциональные  показатели, зависящие непосредственно  от того, насколько успешно идут  дела внутри фирмы. 

Структурные составляющие управления издержками:

1) Экономия  или потери па масштабах производства  могут быть выявлены или созданы  практически в любом звене  цепочки ценностей. 

2) Связь  с другими видами деятельности  в цепочке ценностей. 

3) Совместное  использование возможностей различными  производственными единицами внутри  предприятия. 

4) Выгоды  вертикальной интеграции по сравнению  с вынесением за пределы компании  определенных видов деятельности.

5) Зависимость  от географического положения. 

Функциональные составляющие управления издержками:

1) Преимущества  и недостатки первопроходцев.

2)Процент  загрузи мощностей. 

3)Стратегические  выборы и производственные решения. 

Стратегии дифференциации

Стратегии дифференциации становятся привлекательным  конкурентным подходом тогда, когда  потребительские запросы и предпочтения становятся максимально разнообразными и не могут быть удовлетворены  стандартными товарами. Для успеха стратегии дифференциации необходимо, во-первых, изучить запросы и поведение  покупателей, во-вторых, знать чему они отдают предпочтение, в-третьих, что они думают о ценности товара и, в-четвертых, за что готовы платить.

Изучив  все эти будущие слагаемые  успеха, компания предлагает одну или  несколько отличительных характеристик  товара в соответствии с запросами  покупателей. При этом эти предложенные характеристики должны быть ощутимыми  и упоминающимися.

Конкурентное  преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей  проявит интерес к предлагаемым дифференцированным атрибутам и  характеристикам товара. Сила заинтересованности прямо пропорциональна силе конкурентного преимущества компании.

Успешная  дифференциация позволяет фирме:

- установить  повышенную цену на товар; 

- увеличить  объем продаж;

- завоевать  лояльность покупателей к своей  товарной марке. 

Дифференциация  успешна, когда издержки на ее проведение покрываются за счет роста цен. И  наоборот, когда покупатель не видит  никакой ценности и уникальности в обновленном и измененном товаре.

Разновидностей  схем дифференциации может быть множество, рассмотрим ряд успешно апробированных подходов компании к дифференциации:

1) отличительные  вкусовые качества;

2) специфические  свойства;

3) скорость  оказываемой услуги;

4) больше  ценности товара за те же  деньги;

5) отличие  в дизайне и отделке; 

6) престижность  и хорошие отличительные качества;

7) надежность  и безопасность;

8) качество  исполнения;

9) технологическое  лидерство;

10) полномасштабный  сервис;

11) полный  ассортиментный ряд продуктов; 

12) самый  высокий имидж и репутация. 

Стратегия оптимальных издержек

Стратегия оптимальных издержек представляет собой такой конкурентный подход, в котором производитель имеет  наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково  позиционированных по шкале “качество - обслуживание - характеристики - привлекательность”.

Конкурентное  преимущество производителя с данной стратегией состоит, с одной стороны, в близости по ключевым параметрам “качество - обслуживание - характеристики - привлекательность”, к конкурентам, а с другой стороны, в превосходстве над ними по издержкам.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Стратегия оптимальных издержек выгодно отличается от этих двух стратегий на рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

Отличительной чертой сфокусированных стратегий  является ориентация на узкую часть  рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к  использованию товара или особых характеристик товара. Цель производителя  состоит в том, чтобы лучше  выполнять работу по обслуживанию покупателей  целевого сегмента. Конкурентное преимущество данной стратегии может быть достигнуто, если, во-первых, иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на данной рыночной нише, а во-вторых, иметь  возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана  с рыночным сегментом, на котором  требования покупателей к издержкам, т. е. к цене, существенны в отличие от остального рыночного пространства.

Сфокусированная стратегия дифференциации зависит  от покупательского сегмента, который  требует уникальных характеристик  и атрибутов товара. Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ альтернатив и выбор стратегии

 

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование  эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Выбор стратегии  - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

1) Понизить  цены на продукцию;

2) Продавать  товар через большее число  магазинов;

3)Представить  на рынок новую модель;

4)Через  рекламу представить более привлекательный  образ товара и т.д.

Каждый  путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может  столкнуться с большим числом альтернативных стратегий. Каждая из стратегий  представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество  альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Существует  несколько методических подходов к  планированию стратегических альтернатив  и их оценке. Один из таких приемов  может быть успешно использован  в наших условиях для выработки  общей стратегии организации. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и  новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда  нет полной уверенности, что новые  рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием  покупателей.

Опыт  выработки стратегии различных  фирм показывает, что они редко  останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего  общая стратегия представляет собой  комбинацию перечисленных стратегий.

Следующий этап выработки стратегии заключается  в том, чтобы довести общую  стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается  в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.