Проблема адаптации личности к специфике работы в деловой организации

1. свобода в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения;
2. принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию.

В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти  главные составляющие основы поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации /1/:

1. Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. Человек старается себя вести так, чтобы не противоречить организации, ее потребностям, нормам поведения, т.е. принимает её такую,  какая она есть. При этом сотрудник дисциплинирован. Этот тип людей можно охарактеризовать как преданного и дисциплинированного сотрудника.
2. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такой тип человека называют «приспособленцем». Он не надежный член организации, хотя все делает по правилам, т.е. так как велит организация. Он хороший исполнительный сотрудник, но от него можно ожидать чего угодно, например: уход из организации, либо не исполнения обязанностей. Для того чтобы добиться повышения зарплаты, такой тип сотрудника обязательно будет принимать участие в забастовке.
3. Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Здесь проблемы возникают во взаимоотношения не только с сотрудниками, но и с руководством. Но если у организации есть возможность отказаться от определенных норм поведения, каких либо принятых ценностей в организации к отдельным конкретным сотрудникам, то такие сотрудники могут принести много пользы.
4. Четвёртый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Такие сотрудники создают много проблем в организации, усложняют жизнь сотрудников организации, производительность и т.п. Их называют «бунтарями». Они наносят колоссальный ущерб организации.

Если члены организации будут вести себя определенным образом, как того требует организация, то это будет во благо не только самой организации, но и их сотрудникам.

Существует несколько подходов к решению этой проблемы:

1. Первый подход: При подборе людей в организацию, руководитель (или сотрудник занимающийся кадрами) должен подбирать их таким образом, чтобы поведение «новичков» совпадало с желаемым поведением организации. Но этот подход имеет ограниченное применение, так как: подобрать людей с определенными характеристиками не всегда можно..
2. Второй подход:

• Заключается в том, что организация влияя на нового сотрудника изменяет его поведение в ту сторону, которая необходима для организации. Т.е.здесь можно говорить о том, что человек ,а именно его поведение, является гибким. Он проявляет такие способности как: обучение поведению, изменение того же поведения к организационному окружению.

Существуют следующие  особенности  научение поведению:

• Поведение на собственном опыте и опыте других людей;
• Научение поведению  потенциального поведения, т.е. того, которое может быть осуществлено человеком, но которое не осуществляется им в его практике поведения;
• Научение поведению всегда выражается в изменении человека /3/.

Существуют три типа научения поведению:

1. Рефлекторное поведение человека (учение И.Павлова. Условный и безусловный рефлекс). Например скрыться с глаз от разъяренного начальника;
2. Человек осознанно корректирует и меняет своё поведение. Т.е. человек видя, что его поведение приносит положительный результат организации ведет себя далее таким же образом. Если же его поведение отрицательно отражается на организации, сотрудник пытается изменить свое поведение;
3. Наблюдение за поведением. Т.е. человек наблюдая за поведением других сотрудников организации перенимает то же поведение и ведет себя таким же образом, перенимая их стиль, манеры и т.п. Цель такого наблюдения: перенять самое полезное в поведении другого сотрудника.

Научение поведению на основе опыта -  это достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека, который отражает действия поведения человека и реакцию окружения на эти действия.

Важную роль в формировании поведения человека в организации играет второй тип научения, потому что в процессе научения поведению человека имеется возможность корректировки его поведения:

• Происходит изучение функциональной роли, т.е что должен делать сотрудник для лучшего выполнения результата работы;
• Выполнение формально-процедурных действий. Например: заполнение различных анкет, оформление заявок, не только назначение, но и проведение встреч и т.п.;
• Человек понимает и занимает определенное место в организации, именно свое место. Нормы, ценности, сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения – все это учит сотрудника бесконфликтному взаимоотношению с коллегами и руководством.
• Достижение целей сотрудника, выполнение собственных задач: карьера, поощрения и т.п. Сотрудник может так же научиться тому, как создать видимость загруженного работой сотрудника.

1.3  Направления изменений поведения личности в организации

 

Руководство и организационное  окружение должно активно включаться в процесс научения поведению. Это способствует тому, что руководство формируя их поведение, может изменять его.

Поведение человека приводит к определенным последствиям. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия.

 Компенсация в широком смысле, понимается как внешняя реакция на поведение человека, которая выражается в том, что человек что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не добивается в результате осуществлённых им в форме определенного поведения действий. Виды компенсаций: материальное вознаграждение, словесное одобрение, наказание, осуждение.

Компенсация играет важную роль в научение поведению. Она принципиально влияет на то, что происходит. Т.е. поведение закрепляется, либо сотрудник полностью отказывается от него. Научение поведению не происходит тогда, когда компенсация отсутствует, ведь именно она вызывает у человека представление о последствиях его действий. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведённый труд либо же роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека/1/.

Можно выделить четыре типа компенсации, которые приводят к  изменению поведения человека в  организации:

1. положительная компенсация. Она проводится для закрепления поведения сотрудника;
2. отрицательная компенсация. Применяется для того, чтобы устранить нежелыемые обстоятельства;
3. наказание. Происходит устранение нежелательного поведения. Такая компенсация приводит к неприятным для сотрудника последствиям его поведения. Например: штраф, лишение премии или продвижения по работе и т.п.
4. гашение нежелательного поведения. Данный тип компенсации исходит из того, что человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, особенно если эти действия ранее поощрялись, через некоторое время прекратит их, если на эти действия не будет поступать положительной компенсации.

Существует так же периодическая компенсация, которая подразделяется на четыре типа:

• компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними;
• компенсация через переменный интервал. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако она дает лучшие результаты;
• компенсация, зависящая от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

 

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ АДАПТАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ТУРИСТСКОГО ПРОФИЛЯ

2.1 Характеристика турфирмы «Империя-Тур»

 

 

Турагентство «Империя-Тур» основано на базе Общества с ограниченной ответственностью «Лектос» и является одним из его подразделений.

Фирма располагается  в центральной части города и занимает небольшой по площади офис. Она относится к категории тех туристских предприятий, численность работников которых не превышает пяти человек.

Во главе ООО «Лектос» находится генеральный директор Курганова А.И. Непосредственный руководитель фирмы – Германова И.В., с ней обсуждаются текущие вопросы по организации деятельности турагентства.

_{Все сотрудники туристического агентства «Империя-Тур» большие профессионалы  своего дела. Общительны, коммуникабельны, вежливы  и проницательны  в общении  с клиентами. Главная цель сотрудников фирмы является, то, чтобы дать понять каждому клиенту, что именно они могут обеспечить хороший и приятный отдых, что их главная задача бережное отношение к клиенту.}

   В 2005 году была получена лицензия на право занятия туристской деятельностью в г.Коломна. И в настоящий момент турагентство «Империя-Тур» является лицензированной организацией, осуществляющей выездной туризм.

Турагентство «Империя-Тур» занимается оформлением заграничных  паспортов и виз разного вида, продажей туристских путевок не только по внутреннему туризму (Крым, Кавказ, Кавказские минеральные воды, средняя полоса России, Подмосковье), но и по международному туризму (Египет, Турция, ОАЭ, ГОА, Экскурсионные туры по Европе и т.д.).

Туристское предприятие действует на основе договоров: туроператоры - на основе заключенных с непосредственными производителями услуг - гостиницами, авиакомпаниями, экскурсионными бюро и т.д., а также с турагентствами, турагентства же - на основе договоров с фирмами-туроператорами для возможности приобретения прав по реализации услуг тех своим клиентам.

2.2 Проблема адаптации личности к специфике работы в турфирме «Империя-Тур»

 

Чем больше предприятие отвечает запросам и требованиям работника, тем выше его удовлетворенность трудом – это главный принцип работы турфирмы по отношению к своим сотрудникам. Для руководителя турфирмы «Империя-Тур», главное чтобы работа новых сотрудников была стабильной и эффективной, поэтому надо качественно адаптировать и грамотно мотивировать.

Примерный порядок адаптация в турфирме выглядит следующим образом:

• ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком;
• ознакомление с рабочим местом;
• беседа с руководителем;
• ознакомление с социальными льготами и стимулами;
• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;
• обучение по специальной программе;
• работа на своем рабочем месте;

   При достижении нижеследующего процесс адаптации в этой организации считается успешной:

• чувство причастности к делам фирмы;
• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;
• развитие навыка выполнения своих обязанностей;
• высокий уровень мотивации к труду;
• заинтересованность в улучшении дел на фирме;
• понимание совей роли в успехе фирмы;

Главное в процессе адаптации избежать отрицательного влияния на вхождение работника в турфирму, которые могут привести к дезадаптации:

• недоумение: все позитивные представления, связанные с фирмой, рушатся;
• испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;
• уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;
• возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;
• псевдоответственность: утачивается всякий авторитет начальства;
• нарушение режима работы: предпринимается любое нарушение распорядка;
• пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;
• притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам и др.;
• лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;
• отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;
• отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;
• отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;
• отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;
• отсутствие цели: работник осознает, что фирма не предоставляет ему возможностей для развития;

2.3 Проблема поведения сотрудника в турфирме «Империя-Тур» на рабочем месте

 

Люди -  составные части  турфирмы. Эффективность турфирмы зависит  от человеческого поведения. А каждая личность индивидуальна: со своими понятиями, черты характера, жизненный опыт, разные способности, убеждения.

То есть от индивидуальных ценностей служащего будет зависеть насколько быстро или медленно он работает, может зависеть от его личного комфорта или от его честолюбия в той же степени, что и от требований                              организации. Служащие постоянно – осознанно или                                    неосознанно – оценивают     принятые решения с точки зрения      своих индивидуальных целей (повышение жалованья или должностное перемещение,                       улучшение отношений с руководителями и подчиненными, статуса                                               в турфирме, и т.п.).