Природа и причина конфликтов на предприятии

И, наконец, завершающая  стадия переговоров - это выход из возникшего кризиса или переговорного тупика. К этому этапу уже существует большое количество предложенных альтернатив и вариантов, но окончательного решения еще не существует. Начинает появляться напряженность в переговорах, так как требуется принятие определенного решения. Несколько последних уступок сделанных обеими сторонами помогут завершить переговоры более успешно. Но в данной ситуации необходимо четко понимать, какие уступки не влияют на достижение основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Для лучшего  понимания и видения проблемы с различных позиций, необходимо попробовать в процессе переговоров  представить себя на месте оппонента. Чтобы быть уверенным в правильности решения, нужно помнить о том, что повысить рабочую и социальную активность человека невозможно без учета закономерностей организации и внутриорганизационной жизни коллектива. Поэтому одной из основных функций руководителя в организации как человека, работающего с людьми и знающего обстановку в организации, являются предотвращение возникновения конфликтов, сглаживая их последствия, и разрешение споров, используя умение направлять людей к сотрудничеству и взаимопониманию в работе.

 

3. Анализ и оценка конфликтных  ситуаций, возникающих в практике  организации.

 

3.1. Краткая характеристика компании

 

Компания ООО  «Практика» была создана в 2002 году. Основной вид деятельности – оптовая  продажа и поставка офисной мебели.

Штат компании насчитывает 42 человека, из них:

Руководители  высшего звена – 1 человек

Руководители среднего звена – 1 человек

Бухгалтеры  – 1 человек

Координатор – 1 человек

Менеджеры по продажам – 5 человек

Дизайнер- 1 человек

Курьер – 1 человек

Водитель – 1 человек

Сборщики мебели – 3 человека

Грузчики- 2 человека

Возраст персонала  варьируется от 21 до 49 лет.

Заработная  плата сотрудников отличается в  зависимости от выполняемой работы.. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников, кроме  отдела продаж. Также существуют единовременные выплаты за перевыполнения плана. Разработаны система премирования.

За последние  полгода, с приходом нового сотрудника на должность заместителя директора, изменился психологический микроклимат  в коллективе. Увеличилось число  конфликтных ситуаций.

3.2. Возникающие конфликты

 

Как было сказано  выше, за последние полгода в коллективе конфликтные ситуации стали возникать очень часто. Причём, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

Итак, перечень конфликтных ситуаций в ООО «Практика»:

Ситуация  № 1. Отдел продаж располагается в маленькой комнате, на каждого сотрудника не хватает компьютера. Деятельность сотрудников связана с постоянным ведением базы данных в компьютере, и нехватка рабочих мест ведёт к постоянным спорам. Условия труда в целом к недовольству людей.

Ситуация  № 2. Некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на минут 15-20, это ни как не наказывается. Другие сотрудники очень этим не довольны.

В связи с  нестабильным экономическим положением в нашей стране и недавним экономическим кризисом, упали объёмы продаж. Это повлекло за собой ряд конфликтов.

Ситуация  № 3. Было принято решение о сокращении штата. Но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около 4 месяцев. Работники находились в постоянном психологическом напряжении.

Ситуация  № 4. Была пересмотрена система оплаты труда. В среднем она была понижена на 15%. Мотивация сотрудников резко снизилась, да и настроение тоже.

Ситуация  № 5. Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 месяцев. Сотрудники начинают выяснять отношения с начальством.

Ситуация  № 6. С приходом нового сотрудника в организацию изменился микроклимат в коллективе. В человеческом плане новый работник не приятен всему коллективу, он очень груб по отношению к остальным, не считается с мнениями сотрудников и ставит себя выше всех работников. Стали часто возникать ссоры, да и общение с ним, в основном, проходит на повышенных тонах. Тем более что специалист, не особо проявляют себя с профессиональной точки зрения и поэтому недовольство коллектива становится ещё больше.

Вот самые основные конфликтные ситуации в компании. Помимо, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия.

 

3.3 Причины конфликтов

 

Рассмотрим  причины возникновения конфликтов в описанных ситуациях.

Ситуация  № 1.

1) Несоответствие  санитарно-гигиеническим нормам.

2) Дефицит в  обеспечении необходимыми средствами  и оборудованием.

3) Низкая организация  труда и трудового процесса  в целом.

4) Нежелание  руководства открыть глаза на  существующие проблемы.

Присутствуют  материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические факторы.

Ситуация  № 2.

В описанной  ситуации, основная причина - низкий уровень  трудовой дисциплины. Сотрудники делают это специально, аргументируя это тем, что руководство не относится к ним с уважением.

Ситуация  № 3.

1) Самое большое  влияние оказали внешние факторы, не зависящие от деятельности руководства (упадок экономики в России).

2) Но эту конфликтную  ситуацию можно было сгладить  или свести к минимуму, при  своевременном реагировании и  быстром принятии организационных  решений.

3) В компании не нашлось профессионалов, которые могли бы предложить свежие решения для выхода из сложившейся ситуации.

Следующие причины  относятся сразу к нескольким возникшим конфликтным ситуациям (№4 и №5):

1) Несовершенство  системы оплаты труда и премирования.

2) Задержки в  оплате труда.

3) Непонимание  начальством последствий проводимой  политики.

К примеру, если бы руководитель вышел с обращением к сотрудникам о сложившейся  ситуации, разъяснил причины, извинился  и пообещал хоть что-нибудь, работники  выполняли бы свои обязанности с другим настроением. Поскольку бы, знали, что о них помнят и делают всё для стабилизации положения.

Ситуация  № 6.

В данном случае на возникновение конфликта оказал влияние целый ряд факторов:

1) Управленческие  факторы - несовершенство организационной структуры предприятия. Большое количество руководящих должностей на небольшое количество персонала.

2) Организационные  факторы:

- неконкретность  заданий, даваемых подчинённым,  что затрудняет выбор средств  их выполнения, ведет к неуверенности в действиях и к промедлению;

- отсутствие  гласности. Все попытки сотрудников  внести какие-либо предложения  тут же пресекаются данными  сотрудниками.

3) Профессиональные  факторы - несовершенство системы  подбора и расстановки кадров. Возможно, при более тщательной системе подбора, эти сотрудники не получили бы место в нашей компании, у них были бы выявлены признаки конфликтной личности.

В целом, можно  сделать вывод, что в компании достаточно много факторов, которые  приводят, и думаю, в будущем ещё  приведут к конфликтам. И чтобы этого избежать, должна быть разработана система мер по предотвращению конфликтов.

 

3.4. Пути преодоления конфликтов

 

Для того чтобы  в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие  мероприятия:

1. Налаживание контакта между коллективом и руководством. Стремление руководство к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.
2. Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.
3. Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.
4. Должна быть усовершенствована система подбора персонала. Самый оптимальный вариант - ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.
5. Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой. Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами среди сотрудников. Незанятых сотрудников отпускать раньше домой, чтобы все не толпились в маленьком помещении, и не возникало нервозной остановки.
6. Должна быть организована система мониторинга рынка, на котором работает компания. Или же принят специальный человек, который будет отслеживать изменения на этом рынке. Это позволит предотвратить внезапные изменения, связанные с экономическими потрясениями.
7. Несомненно, что должна быть пересмотрена существующая система оплата труда.
8. Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работника возможности продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.
9. Обязательным мероприятием является поднятие корпоративного духа.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

- тренинги;

- семинары;

- обучение персонала;

- спортивные  мероприятия;

- выезды на  природу и др.

 

 

Заключение

 

Руководить  без конфликтов - возможно ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться  такому управлению, при котором в  целенаправленном сотрудничестве с  другими устраняется все деструктивное.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором каждая сторона пытается добиться принятия ее. Конфликт может иметь место  между индивидуумами и группами и между группами.

Большинство людей  считает, что конфликт - это отрицательное явление, что они не могут управлять им и стараются его избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, приобретя разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и подчиненные должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации  в целом быть в «тонусе», он позволяет  определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять конфликтом может  стать решающим для выживания коллектива в целом.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. Но и подчиненные, и менеджеры должны уметь управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях  и ценностях, различия в стиле  поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация²⁹. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение  производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным  отрицательным последствиям конфликта  относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям³⁰. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Конфликт также  ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чуткими к проблемам других людей.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно  специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.