Природа и причина конфликтов на предприятии

В развитии отношения к конфликтам можно  выделить три этапа.

1) Существование конфликтов. Общая оценка конфликта как исключительно негативного явления, крайне нежелательного в организации. В хорошей организации конфликтов не должно быть. Отсутствие конфликтов - один из критериев оценки качества организации. Ф.Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и обосновывали меры для «полного устранения конфликтов».

2) Возможность устранения конфликтов. На этом этапе признавалось, что конфликты в организации неизбежны, так как имеют объективные причины. Невозможно раз и навсегда устранить все конфликты. Однако возможно и необходимо стремиться к устранению или ослаблению разрушительных последствий конфликта.

3) Анализ качества и последствий конфликта. Принципиально новой здесь является оценка конфликта, который не обязательно является негативным явлением. Бесконфликтное развитие не только невозможно, но и нежелательно, так как не позволяет выявить и использовать все возможности организации.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике  отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных, и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определенные поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других.

Конфликт  может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы; цивилизованному конфликту свойственны первая и вторая формы.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения  сторон, обусловленного случайными факторами, психологией, скрытыми целями, которые  в последующем могут дополнительно  трансформироваться. Но, тем не менее, конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть.

Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видит возможности ее изменить (при этом действия принимают форму атаки или обороны), но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Современная точка  зрения на конфликты состоит в  том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку  дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события.

Позитивными последствиями  конфликта считаются решение  проблемы способом, приемлемым для  всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности.

Конфликты ведут  к перестройке существующих и  формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют образованию  и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и, таким образом, обеспечивают углубление и относительную стабильность внутренних отношений.

Наконец, конфликты  способствую повышению активности и мотивации к работе, росту  квалификации, стимулируют споры  и любознательность, появление новых  идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому конфликты часто в зависимости от ситуации лучше не подавлять, а регулировать.

Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как  только он возникает. В действительности же конфликты могут иметь как позитивные, так и негативные последствия (табл. 1). Преобладание тех или иных последствий конфликтов зависит в основном от управления ими.

Последствия конфликтов

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени  на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты  бывают, как они возникают и  протекают, как эти конфликты можно устранить.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ  ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется  семь функциональных последствий конфликта. Самое важное из них заключается  в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом¹⁴

Конфликт может  также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности¹⁵, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти  эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Завершая, приведу  перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это  будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте¹⁶.

Тяжелые последствия конфликта:

• партнер выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;
• партнер не выражает полностью свои потребности;
• партнер принимает «боевую стойку»;
• партнер уходит в оборону;
• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
• партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
• партнер настаивает на признании своей власти;
• в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
• припоминаются старые обиды;
• в конце концов, выявляются победитель и побежденный¹⁷.

2. Пути  преодоления конфликта

2.1. Стратегии преодоления конфликта

Любой руководитель заинтересован  в том, чтобы конфликт, возникший  в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут  принести немалый моральный или  материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них - деструктивная; другая - конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками и третья - конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная классификация  форм поведения участников конфликта  была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом Х. Килменном в 1972г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

Если последний  имеет субъективные причины, такая  стратегия благоприятна, поскольку  дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда  ранг оказывается более высоким  у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше.

Такая стратегия  может реализовываться, например, путем  дезинформации, провокации, передачи правовой информации, воспринимаемой в качестве ложной, и проч. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.

Поскольку, как  правило, проигравшая сторона с  поражением не смиряется, конфликт в  любой момент может вспыхнуть  с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом быть не может.

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения единоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяется неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В основе этой стратегии  лежит отношение к конфликту  как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

Но обычно конфликты  не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и  могут разрушить организацию, поэтому  руководителям приходится брать  дело их разрешения в свои руки.

Для управления конфликтом можно использовать две  стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя, в зависимости  от ситуации, реализуется двумя способами - принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования.