Содержание

Введение

     Управление  — искусство, подобно медицине или  инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку — концепции, теории, принципы и методы.

     Актуальность  исследования определяется объективными  
потребностями изучения и модернизации управленческой деятельности, затрагивающей интересы Российского государства и его Вооруженных Сил.  
Эффективность реформирования в системе управления Вооруженных Сил немыслима без оптимизации стиля деятельности военных руководителей-профессионалов, обеспечивающей соответствие функций армейского аппарата стратегическим задачам и современной науке управления.

     Оптимальный, научно выверенный стиль служебной  
деятельности командира, отражающий качество его мышления и действий, способствует профессиональному регулированию правовых, социальных и духовных процессов в частях и подразделениях. Тем самым содержание их боевой готовности и жизнедеятельности обогащается нормами административного реформирования в соответствии с обновленными принципами работы и построения исполнительной власти.

     Вместе  с тем в современной жизни  общества и государства, включая Вооруженные Силы, наблюдается существенное противоречие между требованиями позитивных перемен в организации войск и неадекватными действиями части руководящих кадров, которых отличает устаревший стиль мышления и действия, ничего общего не имеющий со становлением армии нового типа - мобильной и компактной, создающей достойные условия для военнослужащих. 

     В различные периоды истории государства, по мере развития материально-технических, социально-экономических и политических условий жизни общества Вооруженные Силы меняли свою организационную структуру, состав, способы комплектования, вооружение, приемы вооруженной борьбы. Эти изменения, как правило, проводились в ходе военных реформ, ставших важнейшими вехами в истории строительства армии и флота России.

     Военные реформы включают в себя комплекс мероприятий, проводимых по решению высших органов государственного управления, направленных на коренное качественное и количественное изменение военной организации государства. Они осуществлялись в тесной связи с проводимой внешней и внутренней политикой, состоянием экономики, науки, культуры, социальной и духовной сферы государства, тенденциями развития военного дела в сопредельных странах.

     Так уж исторически сложилось, что в  ходе военных реформ в России всегда решался примерно один и тот же круг вопросов, только каждый раз на качественно новом уровне. В обобщенном виде их можно свести к следующим условным группам:

     1. Анализ прошедшей войны, определение целей и задач военной реформы, порядка ее проведения и основных исполнителей.

     2. Совершенствование системы военного  управления и структуры вооруженных  сил.

     3. Реорганизация системы комплектования  вооруженных сил.

     4. Принципиальные изменения в системе  военного обучения, воспитания и  подготовки к службе.

     5. Реорганизация системы материально-технического снабжения армии и перевооружение.

     6. Подготовка экономических условий  и промышленной базы для проведения  военной реформы.

     7. Создание нормативно-правовой базы  и специальных государственных  институтов, закрепляющих результаты реформы.¹

     Принятие  управленческого решения - это выбор  того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

  1. Содержание процесса принятия управленческих решений

1.1. Сущность управленческого  решения 

   Управленческое   решение  -   это   результат конкретной управленческой деятельности. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

   -выработку  и постановку цели;

   -изучение проблемы на основе получаемой информации;

   -выбор  и обоснование критериев эффективности  (результативности) и возможных последствий  принимаемого решения;

   -обсуждение  со специалистами различных вариантов  решения проблемы (задачи);

   -выбор  и формулирование оптимального решения;

   -принятие  решения;

   -конкретизацию  решения для его исполнителей.

   Технология  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий:

   -подготовка  решения:

   -принятие  решения;

   -реализация  решения.²

         На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

         На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов:

   -производится  отбор критериев выбора оптимального  решения; 

   -выбор  и принятие наилучшего решения.

         Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо  согласовывать  на  всех  уровнях  внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности.    Именно    трудности    управления    современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.³

1.2. Процесс принятия решения

   Под технологией принятия решений следует  понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.⁴

   Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить, — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

  Процесс принятия решений — это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.⁵

  Следует, однако, отметить, что схема эта  является идеализированной моделью, так  как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются.

1.3. Основные процедуры процесса принятия управленческого решения.

    Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации.

    Анализ управленческой ситуации  требует сбора и обработки информации.

Этот  этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

   Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.⁶

      Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

             Согласование решения. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

   Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

  ВЫВОД. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

  Проблема  контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.