Принятие стратегических решений. Теория и процесс принятия управленческих решений. Формулировка стратегической проблемы

     Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с  наиболее раннего момента заказа материально-технических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса.

     После определения параметров системы  управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений  и постановки, целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого  выбора определяет достоверность новых  целей, на основе которых будет программироваться  вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.

     Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются, прежде всего, задачами, сформированными на вышестоящих  уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования  зависит от связи закономерностей  ожидаемых изменений с прошлым  опытом. В случае сохранения такой  связи для прогнозирования и  установления целевых экономических  показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы. Чем  эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются  факторные модели и построение сценариев  на основе экспертных и интуитивных  методов. 
 
 
 
 
 
 
 

     2.  Теория  и процесс  принятия управленческих  решений.

     2.1 Теория принятия решений. 

     Теория  принятия решений - один из наиболее эффективных  интеллектуальных инструментов менеджера.  Рассмотрим основные понятия ТПР, с  которыми связан процесс принятия управленческих решений. В теории принятия решений  есть специальный термин - Лицо, Принимающее  Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает  приказ или иной документ, в котором  выражено решение. Обычно это генеральный  директор или председатель правления  фирмы, командир воинской части, мэр  города и т.п., словом - ответственный  работник. Но иногда действует коллективное ЛПР. Проект решения готовят специалисты, как говорят, «аппарат ЛПР», часто  вместе с сотрудниками иных организаций. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а  просто подписать его. Но ответственность  все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.  . [5; с. 65] 

     Порядок подготовки решения (регламент). Часты  конфликты между менеджерами  по поводу сфер ответственности - кто  за что отвечает, кто какие решения  принимает. Поэтому очень важны  регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято  начинать с утверждения председательствующего, секретаря и повестки заседания, а работу любого предприятия или  общественного объединения - с утверждения  его устава.

     Цели. Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей.

     Ресурсы. Каждое решение предполагает использование  тех или иных ресурсов. . [11; с. 34]

    Риски и неопределенности. Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных (нежелательных) неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу. Внутренне противоречива формулировка: «Максимум прибыли и минимум риска». Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск - возможность многое или все потерять.

     Критерии  оценки решения. Одни люди предпочтут твердый доход (да еще и застрахуются), отказавшись от соблазнительных, но рискованных предложений. Другой тип  людей - оптимисты и авантюристы, они уверены, что им повезет. Такие  люди надеются разбогатеть, играя в  лотерею. Надо иметь в виду, что  на человека выигрыш или проигрыш одной и той же суммы могут  оказать совсем разное влияние. Выигрыш  приносит радость (но не счастье), в  то время как проигрыш может означать разорение, полный крах, т.е. несчастье. Каждому менеджеру приходится решать, какой из критериев для него важнее. В этом ему может помочь теория полезности, хорошо разработанная в  экономике (в частности, т.н. «маржинальная  полезность» в теории поведения  потребителей и др.) и имеющая  развитый математический аппарат.

     Математико-компьютерная поддержка принятия решения. В настоящее  время менеджер может использовать при принятии решения различные  компьютерные и математические средства. В памяти компьютеров держат массу  информации, организованную с помощью  баз данных и других программных  продуктов, позволяющих оперативно ею пользоваться. Экономико-математические и эконометрические модели позволяют  просчитывать последствия тех или иных решений, прогнозировать развитие событий.  

      2.2 Содержание процесса принятия управленческого      решения 

     Решения – универсальная форма поведения, как личности, так и социальных групп. Решения, принимаемые в процессе управленческой деятельности, имеют  ряд существенных отличий:

     При правильной расстановке ценностей, решения, принимаемые субъектом  управления, направлены на достижение целей данной организации. Роль собственных  потребностей субъекта управления хотя и оказывает влияние в данном процессе, но не является определяющей.

     Разница в масштабах последствий. Линия  поведения организации определяет во многом жизнь своего персонала, других организаций, имеющих с ней деловые  связи и, если организация достаточно крупная, то и социально – экономическую  обстановку одного или нескольких регионов.

     В частной жизни обычно человек  сам исполняет принятые им решения, в организации используется определенное разделение труда: менеджеры решают возникающие проблемы и принимают  решения, исполнители реализуют  эти решения на практике.

     Каждая  должность в организации подразумевает  наличие определенных профессиональных навыков. Самый ответственный, формализованный  процесс, требующий профессиональной подготовки – управленческое решение  или выбор оптимальной альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководящим лицом  в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внутренней и внешней среды организации.

     Управленческое  решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  информации о ее состоянии. . [8; с.41]

     В большинстве имеющихся работ  по управленческим решениям говорится, что момент выбора находится в  пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает  из ряда функций, которые взаимосвязаны  и все вместе образуют сам процесс  принятия решений. Графически данный процесс представлен на рис. 2: 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Рис.2  Процесс принятия управленческих решений.

Элементы  процесса принятия решения являются функциями принятия решений. Ниже раскрывается содержание этих функций.

• Постановка задач по управлению

     Принятие  решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая  послужила началом данного цикла.

• Поиск вариантов

     Такой поиск заключается в «сканировании» внутренней и внешней среды с  целью получения необходимой  информации, затем использующейся для  выработки набора вариантных решений, которые, как представляется на данном этапе, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

     Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов

     Производится  сравнение и оценка имеющихся  вариантов с использованием соответствующих  методов и критериев.

• Выбор

     Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

• Реализация принятого решения на практике

     Решение переводится из плоскости абстрактного умопостроения в плоскость профессиональной реальности.

• Последующий анализ и контроль

     Необходимо  убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу, удовлетворяющему тем задачам  по управлению, которые и привели  к началу данного процесса.

• Степень взаимосвязанности в процессе

     Как показано на рис. 2, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 2: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

• Динамика процесса

     Динамика  процесса, представленного на рис. 2, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии») означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха. 

        3. Формулировка стратегической проблемы.

Проблемы  организации проявляются в исполнении функций, в реализации внутренних организационных  связей и функционировании структуры, в осуществлении деятельности, в  выработке решений и исполнении внутренних правил организации.

       Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, которая непрерывно создает себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление» организации и развитие.

        При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели — решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.

Процесс описания проблемной ситуации определяют такие этапы:

• фиксация проблемной ситуации (недостаточная  и неупорядоченная информация о  ситуации);

• предварительное  описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание  ее недостаточности)

• информационный поиск (получение дополнительной информации, которая приводит к ее разупорядочению);

• полное описание проблемной ситуации (получение  достаточной и упорядоченной  информации о ситуации).

     Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации и  способность ее воспроизведения. Требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступает в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым. При переформулировке надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?   В результате описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в анализе описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемами, работники организации могут находить новые элементы и структуры проблемной ситуации. . [7; с. 32]