Принятие стратегических решений. Теория и процесс принятия управленческих решений. Формулировка стратегической проблемы

Специальность «Менеджмент организации» 
 

Курсовая  работа 

по дисциплине «Стратегический менеджмент» 

Тема. Принятие стратегических решений. Теория и процесс принятия управленческих решений. Формулировка стратегической проблемы.  

                                                  Уфа 2012

  Содержание

Введение………………………………………………………………………… 3

1. Принятие стратегических решений…………………………….…………….4
1. Выбор стратегии управления…………………………..………………………….……9                                   
2. Виды стратегических решений………………………………………………….…..12
3. Параметры системы управления…………………….………………………..……15
2. Теория и процесс принятия управленческих решений………………………...….18

      2.1 Теория принятия решений………………………………………………………….….18

      2.2 Содержание процесса принятия управленческих решений………...20

 3.  Формулировка стратегической проблемы……………………………….…………….…24

            3.1 Моделирование проблемной ситуации…………………………………..……25

            3.2  Проблемы стратегического управления…………………………….…………26

4.  Практическая часть. Стратегии управления на примере организации ЗАО   «СВЯЗНОЙ»…………………………………………………………………………………….……….……..29

Заключение…………………………………………………………………….………………………………..38

Список  литературы………………………………………………………………………………..………..40 
 
 
 
 
 
 

           Введение

           В условиях жесткой конкурентной  борьбы и быстро меняющейся  ситуации фирмы должны не только  концентрировать внимание на  внутреннем состоянии дел, но  и вырабатывать долгосрочную  стратегию поведения, которая  позволяла бы им поспевать  за изменениями, происходящими  в их окружении. В прошлом  многие фирмы могли успешно  функционировать, обращая внимание  в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается  задача рационального использования  потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится  осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся  условиям ведения бизнеса. Ускорение  изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и  изменение позиции потребителя,  возрастание конкуренции за ресурсы,  интернационализация бизнеса, появление  новых неожиданных возможностей  для бизнеса, открываемых достижениями  науки и техники, развитие информационных  сетей, делающих возможным молниеносное  распространение и получение  информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а  также ряд других причин привели  к резкому возрастанию значения  стратегического управления.

     Не  существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического  управления. Каждая фирма уникальна  в своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. . [1; с. 13] 

         1. Принятие стратегических решений

     В теории управления понятие стратегии  подразумевает совокупность взаимосвязанных  решений, определяющих линию поведения  компании по достижению целей деятельности. В соответствии с принципом иерархичности цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в функционировании системы более высокого уровня.

     Таким образом, понятия целей и стратегии  являются взаимообусловленными. Стратегия  достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия  компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный  характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений  самой фирмы о своих задачах, исходя из которых, она и осуществляет выбор стратегии.

     Глобальная  цель фирмы как социального института  создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных ценностей является результатом  экономической деятельности.

     На  уровне отдельной компании система  целей предстает в виде интересов  контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать  влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной  деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы  

     Рис. 1. Схема взаимодействия факторов при  формировании стратегий и структур управления.

          Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитал.

     Стратегия достижения целей в зависимости  от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы  ценностей персонала или наоборот, как ясно сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры и правила принятия управленческих решений. Наиболее глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов.

     Именно  базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей  компании, позволяют менеджерам в  ситуации неопределенности будущих  событий квалифицировать возможные  решения как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит только о степени связи стратегии  с объективными характеристиками хозяйственной  деятельности, контролируемыми фирмой.

     Посредством стратегических решений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему  целей. Под областями хозяйственной  деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней  среды обладает своим потенциалом  товарного и денежного оборота, прибыльности. Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам.

     Системный эффект взаимосвязи проявляется  и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего  набора областей деятельности. При  этом следует учитывать опасность  возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, «попытки использовать имеющиеся  мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций».

     Вторым  системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи  областей деятельности по линиям возникновения  опасности.

     Этот  показатель оценить через влияние  на систему целей невозможно. Так  как он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому  данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения  максимальной доли риска, на которую  готовы пойти менеджеры. Задается это  ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая  от одной технологической, продуктовой  или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней  угрозы.

     Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических  компетенций, привлечения необходимых  кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым  для их достижения объемом финансовых затрат.

     Выбор областей деятельности, включаемых в  набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной  максимизации отношения интегрального  эффекта всего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений  по допустимому риску. Получается, что  набор технологий, продуктов и  рынков является материальной реализацией  стратегии компании.

     Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Стабильное распределение задач  между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения  ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при  выборе альтернативных вариантов стратегии  и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных  элементов которого выступают система  и структура управления, организационная  культура. Помимо системных элементов  на выбор стратегии влияют технические  навыки и компетенции, ограничения  по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.

     Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение  капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность  деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и  тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она  уже не может.

     Кроме того, в результате изменения условий  деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов  контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную  стратегию. Области хозяйственной  деятельности высоких технологий с  систематическими инновационными и  стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Из-за этого  значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплиментарных и материальных активов. Поэтому такие области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический результат в виде высоких краткосрочных доходов на вложенный капитал.