Принятие и реализация управленческих решений

     Работа  предприятия в 2007 году в сравнении с 2006 годом характеризуется ростом объемов реализованной продукции на 11,2%. В то же время себестоимость реализованной продукции растет более высокими темпами. Темп роста данного показателя в 2007 году составил 115,6% уровня прошлого года. Как следствие такой ситуации прибыль от реализации продукции в 2007 году снижается на 28,1%, что в абсолютном выражении составляет 59 млн. рублей. Произошло снижение уровня рентабельности реализованной продукции с 11,2% в 2006 году до 7,0% в 2007 году.

     Из  проведенного анализа видно, что  в 3,7 раза увеличилась сумма дебиторской задолженности на предприятии. Это сложилось по нескольким причинам: во-первых, ухудшилось экономическое положение предприятий в целом по Республике Беларусь, что привело к кризису взаимных неплатежей, во-вторых отделом маркетинга на предприятии больше внимания уделяется отгрузкам готовой продукции покупателям, в то время как на отслеживание оплат по договорным обязательствам уделяется незначительное время. В то же время, анализ показал, что уровень кредиторской задолженности хоть и возрос, но значительно меньшими темпами, чем дебиторская задолженность. Темп роста данного показателя составил 139,7%. Незначительное повышение кредиторской задолженности по сравнению с дебиторской свидетельствует о принятии правильных управленческих решений руководством предприятия и грамотном распределении финансовых ресурсов предприятия.

     2007 год характеризуется сокращением численности работников предприятия на 5,5%. Данную непопулярную меру управления предприятием можно признать обоснованной, так как сокращение численности дало предприятию возможность увеличить производительность труда 1 работающего на 16,8% и повысить заработную плату на 22%. Однако превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда является негативным фактором деятельности предприятия. В целях дальнейшего недопущения такого соотношения необходимо некоторое время воздержаться от повышения заработной платы, пока темпы роста производительности труда не достигнут уровня темпов роста заработной платы. И в дальнейшем необходимо повышать заработную плату только в прямой зависимости от роста объемов производства.

     Как и в предыдущие годы большое внимание на предприятии уделяется повышению производственных мощностей и перевооружению предприятию. В течение всего года производилась модернизация существующего и закупка нового оборудования для повышения конкурентоспособности продукции предприятия на рынке и увеличению экспортного потенциала.

     Составим  таблицу 3.2 используя денные об управленческой практике на УЧП «Витебская чулочная фабрика «Василина»

     Таблица 3.2 – Исследование методов принятия решений на УЧП «Витебская чулочная фабрика «Василина» 

     Составим  перечень основных принимаемых решений на УЧП «Витебская чулочная фабрика «Василина», и представим в таблице 3.3.

     Таблица 3.3 – Перечень основных принимаемых решений на УЧП «Витебская чулочная фабрика «Василина»

     Приведем  конкретный пример рационального принятия решения, используя следующие этапы (табл. 3.3).

     Таблица 3.3 – Пример рационального принятия решения

4. Предложения по совершенствованию  процесса принятия управленческих решений на предприятии

     В данной главе предлагаю механизм принятия управленческих решений по результатам оценки финансово-экономической стабильности на УЧП «Витебская чулочная фабрика «Василина». Критерием выбора оптимальных вариантов достижения стабилизации деятельности предприятия является стадия его жизненного цикла.

     Для реализации механизма оценки финансово-экономической стабильности функционирования предприятия и принятия управленческих решений необходимо создание информационной базы.

     Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

     Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым.

     Процесс разработки управленческого решения  относится к разряду управленческих процессов и реализуется поэтапно (рис.4.1). Каждый этап состоит из ряда операций, взаимосвязанных между собой.

     Первым  этапом разработки управленческих решений является постановка цели, в нашем случае – это финансово-экономическая стабилизация функционирования УЧП «Витебская чулочная фабрика «Василина». Для достижения этой цели необходимо изучить и проанализировать результаты оценки финансово-экономической стабильности функционирования предприятия. Отсюда вытекает ряд проблем, которые нужно формализовать путем определения разницы между фактическими и нормативными значениями показателей, а также выполнить структуризацию проблем, построив для их решения дерево целей (рис.4.2).

     Дерево целей показывает пути достижения поставленной цели - финансово-экономической стабилизации функционирования предприятия, через подцели. Очевидно, что финансово-экономическая стабилизация не может быть достигнута, если не достигнута хотя бы одна подцель: повышение платежеспособности предприятия, оптимизация риска, связанного с функционированием предприятия, повышение эффективности деятельности предприятия и повышение эффективности основной деятельности. Однако, для каждого отдельно взятого предприятия выбор подцелей индивидуален, несмотря на общую главную цель. Это обусловлено разными причинами дестабилизации финансово-экономического состояния предприятия, а так же особенностями стадии жизненного цикла, на которой оно находится.

     Построить дерево целей для индивидуального предприятия помогут результаты оценки финансово-экономической стабильности предприятия. Процесс разработки управленческих решений может пойти по одной из ветвей, а может охватить и все ветви дерева целей. Чем более нестабильно предприятие, тем больше ветвей будет задействовано, и наоборот.

     Каждая  подцель имеет еще один уровень  подцелей, которые необходимо достигнуть. Определив конечный набор целей, можно перейти к этапу разработки вариантов достижения целей.

     Второй  этап – разработка вариантов достижения целей. Поскольку ресурсы для решения проблем ограничены, следует ранжировать (определить важность) проблемы по их актуальности, масштабности, учитывая стадию жизненного цикла предприятия. Например, значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств незначительно увеличилось и произошло отклонение от рекомендованного нами, в то же время, прибыль от реализации значительно снизилась. В этом случае на первое место по актуальности встает проблема снижения прибыли, а на второе место – заемная политика предприятия.  

     Рис. 4.1. Этапы разработки управленческих решений по стабилизации функционирования на УЧП «Витебская чулочная фабрика «Василина»

     Источник: собственная разработка

     Рис. 4.2. Дерево целей финансово-экономической стабилизации функционирования на УЧП «Витебская чулочная фабрика «Василина»

     Источник: собственная разработка

     Далее необходимо изучить и проанализировать факторный анализ проблемных параметров с целью выяснения причин, неблагоприятно повлиявших на них. Когда известны причины той или иной степени финансово-экономической стабильности предприятия, можно приступить к разработке вариантов достижения поставленных целей. По каждой проблеме необходимо разработать несколько альтернативных вариантов, что обеспечит высокое качество и эффективность будущего управленческого решения. Каждый вариант должен содержать путь решения проблемы с учетом причин, вызвавших ее.