Существуют  широко различающиеся культурные и  этнические проблемы разных стран, которые  требуют отражения в действиях  персонала иностранных филиалов компании. Мы могли бы обобщить, например, что культурные традиции Дальнего Востока и важность существующей там патриархальной системы обычно очень сильно влияют на представление японского рабочего и его отношение к предпринимателю, как к имеющему важное воздействие на то, как этот человек работает. Побудительные планы для человеческих ресурсов в Японии поэтому имеют тенденцию сосредотачиваться на рабочих группах, в то время как на Западе обычно происходит сосредоточение на индивидуальных побуждениях рабочих . 
     Большое количество культурных различий будет легче преодолеть, если штат сотрудников иностранного филиала будет состоять и из граждан страны, в которой расположен филиал. Высокая степень чувствительности и сопереживания культурным и адаптационным потребностям коллег всегда важна при отборе служащих при укомплектовании штата для работы за границей. Однако такая чувствительность особенно важна, когда работа связана с управлением ЧР или вовлекает "человеческие" рабочие места, подобно проведению интервьюирования, испытаний, ориентации, обучения, рекомендаций и (если возникает потребность) увольнений. Как говорит об этом один эксперт: "Штат управления ЧР, который имеет соответствующую культурную подготовку, с большей вероятностью будет достаточно чувствителен к потребностям служащего и его ожиданиям от работы, и таким образом с большей вероятностью будет успешно управлять компанией".  
     Различия в экономических системах стран также влияют на роль, играемую управлением ЧР. В системах свободного предпринимательства например, потребность в эффективности имеет тенденцию одобрения политики управления ЧР, которая оценивает производительность, эффективность рабочих и сокращение штата, где это диктуют рыночные силы. При социалистической системе, с другой стороны, действия управления ЧР имеют тенденцию к предотвращению безработицы, даже за счет принесения в жертву эффективности.      

Различия  в трудовых затратах могут также  вызвать соответствующие разногласия  в действиях управления ЧР. Высокие  трудовые затраты могут требовать  фокусирования на эффективности, например, и на всех тех действиях, которые направлены на улучшение работы служащего. С другой стороны, более низкие трудовые затраты, характерные для менее развитых стран, могут сделать эти затраты эффективными, если тратить меньше на действия, направленные на повышение производительности служащего.      

Отношения в промышленности (и особенно отношения  между рабочими, профсоюзом и предпринимателем) изменяются от страны к стране и  имеют огромное воздействие на управление человеческими ресурсами. В Федеративной Республике Германия, например, "совместное принятие решения" - правило. Здесь служащие имеют законное право иметь голос в разработке политики компании. В этой и в некоторых других странах рабочие выбирают своего собственного представителя в контролирующее правление, а также имеется вице-президент по рабочей силе на верхнем уровне управления. С другой стороны, во многих других странах государство очень мало вмешивается в отношения между предпринимателем и профсоюзами. В Соединенных Штатах, например, политика управления ЧР по большинству вопросов типа заработной платы и урегулирования льгот проводится не государством, а предпринимателем или предпринимателем на переговорах с профсоюзами.

 
3. Основные задачи кадровой стратегии в много национальной компании

     Среди множества современных организаций  многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы управления человеческими ресурсами занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Поэтому необходимо обратиться к опыту стран с рыночной экономикой и посмотреть, в чем состоят современные концепции управления персоналом на предприятии⁵. Обобщенный анализ работы отделов управления человеческими ресурсами транснациональных корпораций позволяет построить некоторую модель управления персоналом .

     Первым  этапом модели при формировании штата  является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые  смогут выполнить предстоящую работу. Для этого необходимо начать с  анализа должности (работы). Чтобы сделать это, работники кадровой службы должны:

• знать способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов;
• уметь описать данную должность (работу);
• обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки;
• составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт.

     Следующим шагом является профессиональный отбор. Чтобы выполнить эту функцию работники кадровой службы должны сами иметь представление о существующих методах отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям⁶.

     Вторым  этапом в работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы  мотивации, т. е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в управлении и пр.) к выполнению работы. При этом руководитель, несущий ответственность за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями мотивации, в соответствии с которыми у человека существует множество потребностей: не только материальные, но и такие как признание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т. д., которые являются сильными побуждающими стимулами к работе, но, однако не могут быть удовлетворены только посредством денег. Тем не менее, в настоящее; время в России, деньги являются самым важным мотиватором. Поэтому кадровая служба должна принимать активное участие в разработке системы оплаты труда на предприятии.

     Следующий этап - оценка исполнения, которая является важной функцией в управлении персоналом. Логически эта часть работы базируются на результатах рабочего анализа, где определяется содержание работы и требования к персоналу. На предприятии для оценки исполнения могут использоваться различные методы, но какие именно - необходимо решать совместно с работниками кадровых служб.

     При плохом выполнении работы необходимо найти причину и определить, какие  изменения в системе управления персоналом следует произвести: изменить требования при наборе, провести дополнительное обучение и консультации, задействовать новые побудительные мотивы и т. д., т. е. посмотреть внимательно всю модель управления персоналом.

     Исследования  зарубежной практики показывают, что  службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организации. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Так, из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты, психологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 2007 г. 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие показатели были па уровне 27%. В Японии пост вице-президента компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии - 20%⁷.

     Все вышесказанное показывает, насколько  должны измениться функции кадровых служб в условиях реформирования экономики, когда происходит отход  от иерархического управления, жесткой  системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.

     Представляется, что новые службы управления персоналом должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и зарплаты, социально-бытового и других отделов. Эту службу должен возглавить вице-президент (или заместитель директора), который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному директору и т. п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять и начальник отдела, однако, при этом он должен сохранить непосредственное подчинение руководителю организации).

     Положение вице-президента кадровой службы во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - кадровой, с другой - членом руководства всей организации. В качестве функционального руководителя этот вице-президент будет обеспечивать удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и трудовую мотивацию, работать над их совершенствованием и управлять сотрудниками своего подразделения⁸.

     Как член высшего руководства организации он разделит вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, будет принимать участие в обсуждении важнейших для предприятия вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения новых регионов и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, филиала и т. п., какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т. д.).

     Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии  руководитель кадровой службы сможет выступить, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как  своего рода внутренний консультант  для остальных руководителей. Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ей услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своим предприятием в целом.

     В противном случае его советы даже в области управления человеческими  ресурсами будут недостаточно профессиональными, а его авторитет у высшего  руководства и в организации  в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления организацией руководителю кадровой службы будет значительно легче реализовать чисто функциональные проекты в силу своего веса в организации.

     Последнее справедливо в отношении всех сотрудников службы, которые часто жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Источником такой недооценки часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их неполноценными в глазах коллег. Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить дополнительные: координацию и работу с кадрами.

     Координация. Он действует как координатор и области управления персоналом и должен в ходить в состав высшего руководства предприятия.

     Работа  с кадрами. Отбор, наем, обучение, оценка исполнения, разработка систем вознаграждения, планирования карьеры. Кроме того, организация  и руководство специальными программами (здоровье и безопасность, выход на пенсию и пр.).

     Выполнение  расширенного перечня функций позволит руководителям кадровых подразделений  более четко планировать кадровый потенциал предприятия и принимать  в его формировании и развитии самое непосредственное участие. Таким образом, для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал.

     4. Концепция человеческого ресурса при формировании управленческой команды в МНК

     Обучение  персонала рассматривается в  рамках «подхода человеческих ресурсов»  как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в  результате обучения разрыв в значениях  «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

     Разработано теоретическое обоснование новых  форм работы с кадрами — концепция "человеческих ресурсов". Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепции являются: