МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ  И  НАУКИ

  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ 
 

     Факультет управления 

     Кафедра менеджмента торговой организации 
 
 

     КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

     по  курсу

«Международный  менеджмент » 

Тема: _ Принципы формирования кадровых стратегий в МНК. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Москва 2008 г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ОГЛАВЛЕНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Актуальность  исследуемой темы заключается в  том, что быстрый рост экспорта отражает тот факт, что все больше и больше компаний сосредотачивают свои маркетинговые усилия не только внутри страны, но за границей. Огромные "глобальные" компании подобно "Проктер энд Гэмбл", "Ай Би Эм" и "Ситибанк" проводят обширные действия за границей. Однако, с объединением Европейского рынка с открытием Восточной Европы и с быстрым развитием потребностей в других областях мира, все большее количество компаний понимают, что их успех (и, возможно, их выживание) зависит от их способности торговать и управлять за границей.  
      В результате этой межнационализации компании должны все более и более управляться глобально, даже если глобализация ставит менеджеров перед некоторыми геркулесовскими требованиями. Рынок изделий и планы производства должны теперь зачастую быть скоординированы на всемирной основе, а организационная структура сбалансирована для централизованного контроля.  
       Некоторые из наиболее жестких неотложных вопросов, стоящих перед предпринимателями, касаются воздействия глобализации на систему управления человеческими ресурсами компании. Диапазон этих требований - от общих проблем, подобных тому, как отбирать, обучать, выдавать компенсацию менеджерам, которых назначают на должности за границу, до необходимости иметь дело со специфическими для стран различиями, которые требуют от пришедшей страны определенной политики управления человеческими ресурсами фирмы. Эти два вида требований рассматриваются далее.

     Многонациональная компания (МНК) является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Такая компания использует международный подход в поиске заграничных рынков и при размещении производства, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяйственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами. Организация, формы и структурные особенности различных МНК могут быть достаточно разнообразными. Тем не менее можно выделить следующие основные принципы, лежащие в основе МНК и отличающие эту форму организации международного бизнеса от других форм международного бизнеса, в частности, МСА:

     ♦          корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;

     ♦          ориентация на достижение единых для компаний МНК стратегических целей и решение общих стратегических задач;

     ♦          наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка, либо группы взаимосвязанных компании;

     ♦          бессрочный характер существования МНК.

     Целью исследования является анализ принципов  кадровой стратегии в многонациональных компаниях.

1. Необходимость преобразований кадровых стратегий во многонациональных  компаниях

     Институт IBM Institute for Business Value совместно с международным  консалтинговым агентством Economist Intelligence Unit провели исследования опрос руководителей старшего звена более чем 180 международных компаний, осуществляющих коммерческую деятельность в Китае в четырех экономических отраслях – электронной промышленности, автомобильной индустрии, розничной торговле, а также сфере производства потребительских товаров в упаковке¹. Кроме того, IBM дополнительно опросила 50 иностранных и китайских руководителей коммерческих организаций, обладающих практическим опытом работы в Китае, а также провела сегментирование более 650 китайских городов, разделив их на шесть категорий по ряду ключевых демографических и экономических признаков, включая численность населения, среднегодовую заработную плату и объем ВВП на душу населения.

     В отчете об исследовании подчеркивается необходимость преобразования бизнес-моделей и деловых операций многонациональных компаний в целях максимально полной реализации возможностей массового рынка Китая и эффективной конкуренции с местными фирмами, которые, как правило, доминируют в этом сегменте.

     Проблемы, связанные с трудовыми ресурсами

     В процессе исследования было обнаружено, что многонациональные компании сталкиваются с серьезной проблемой  нехватки квалифицированных кадров в Китае. Влияние этого фактора, в значительной степени сдерживающего  рост бизнеса, будет только усиливаться по мере ужесточения конкуренции между многонациональными и местными компаниями за квалифицированных сотрудников, обладающих необходимым опытом и знаниями для работы на массовых рынках Китая. Специалисты, осуществляющие подбор персонала для многонациональных компаний, отмечают две главные проблемы острого дефицита профессиональных кадров в Китае: незнание или недостаточное знание английского языка; крайне слабая подготовка во всем, что имеет отношение к т.н. "soft skills", то есть навыкам, позволяющим максимально эффективно применять свои знания и опыт в работе, в числе которых организаторские способности, умение работать в команде, умение управлять своим временем, стремление к личному развитию и пр.

     В целях обеспечения роста бизнеса, как отмечали респонденты, опрошенные в процессе настоящего исследования, многонациональным компаниям нужно опираться на собственные трудовые ресурсы и формировать квалифицированные кадры своими силами. Решение этой задачи предусматривает, в частности, укрепление партнерских связей с университетами и профессионально-техническими колледжами для получения приоритетного доступа к пулу способных и талантливых студентов и выпускников, которых можно в дальнейшем подготовить для успешной работы на массовых рынках Китая.  
Несмотря на существующее мнение о наличии некоторых объективных, но формально не обозначенных ограничений, препятствующих карьерному росту китайских специалистов на уровне управленческих должностей, многонациональные компании сообщают о высоких уровнях локализации персонала из числа управленцев, особенно в операционных службах, включая производственные подразделения, отделы продаж и логистики. Эта тенденция будет усиливаться по мере активизации поиска компаниями экономически эффективных путей расширения операционной деятельности и углубленного изучения рыночных возможностей для проникновения на местные массовые рынки.

     В процессе исследования было также обнаружено, что необходимость пересмотра бизнес-моделей  не связана напрямую с длительностью  работы компаний в Китае. Например, по данным исследования, прибыльность компаний с более чем пятилетним стажем работы в Китае на 47% превышала аналогичный показатель компаний-новичков на китайских рынках, однако, на удивление, компании, проработавшие в Китае уже более десяти лет², показали несколько меньшую рентабельность по сравнению с компаниями, «китайский период» работы которых составлял на момент опроса от пяти до десяти лет.

     «Рост покупательной способности потребителей в сочетании с текущим уровнем  дерегулирования экономики Китая  со стороны государства – вот главная причина для пересмотра бизнес-стратегии в отношении массовых потребительских рынков, и это касается всех компаний, от фирм-новичков, пребывающих сегодня в стадии накопления опыта, до компаний, давно работающих в Китае и стремящихся адаптировать свои операции к требованиям и нуждам местной экономики», – утверждает Джордж Поул (George Pohle), руководитель глобальных программ института IBM Institute for Business Value, входящего в состав службы IBM Global Business Services.

     Как показывает проведенное исследование, многонациональным компаниям, которые  стремятся проникнуть на потребительские  рынки небольших развивающихся  китайских городов, необходимо пересмотреть свою стратегию продаж и реорганизовать существующие дистрибуторские каналы, чтобы преуспеть в условиях экономической среды Китая. По данным исследования, до 42% продаж иностранных компаний осуществляется через длинную цепочку дистрибуторов и торговых посредников (от трех и более), и только 10% продаж реализуется напрямую через собственные торговые точки. Результат такого подхода – высокие ценовые уровни и ограниченное понимание реальных нужд потребителей.

     Респонденты, опрошенные в процессе исследования, признавали, что в условиях превалирования в бизнесе Китая неформальных личных связей над официальными деловыми взаимоотношениями, постепенного отхода государства от управления экономикой, а также ориентированности компаний на массового потребителя, расширение и совершенствование методов продаж и глубокое изучение потребительских предпочтений становятся главными приоритетами. Меняется и стратегия дистрибуции – ведущие рыночные игроки из числа многонациональных компаний постепенно передают бизнес-операции по управлению товарными потоками сторонним специализированным логистическим фирмам, предоставляя дистрибуторам возможность сконцентрироваться на повышении объемов продаж и проникновении на массовые рынки малых городов.

     Как свидетельствуют результаты исследования, чтобы добиться успеха на массовых рынках, компаниям следует создавать качественную продукцию, способную удовлетворить потребность в более простых и функциональных решениях по более низким ценам, для чего, как правило, нужно пользоваться услугами местных поставщиков. Тридцать четыре процента респондентов отмечало, что поиск местных поставщиков является для них проблемой номер один. Тем не менее, по данным исследования, доходы местных подрядчиков составляют в настоящее время лишь 9% от глобальных доходов многонациональных компаний в Китае, и последние намерены увеличить этот показатель до 14% в течение ближайших трех лет (планируемый рост 57%). Многонациональные компании реформируют свою закупочную деятельность, причем не только в целях экономии издержек, но также для создания стратегического конкурентного преимущества на этом направлении благодаря глубокому исследованию рынка и контролю критически важных ресурсов.

     Авторы  отчета подчеркивают, что многонациональным  компаниям для создания продукции  с оптимальными ценовыми уровнями –  в целях укрепления своих позиций  на массовых рынках Китая – необходимо осуществить ряд мер, связанных с исследованиями и снабжением, в числе которых: организация полного цикла разработки продуктов с учетом требований местного рынка; более тщательный отбор и повышение профессиональной квалификации местных поставщиков; защита интеллектуальной собственности при расширении сотрудничества с местными поставщиками; расширение возможностей служб снабжения.

     2. Управление человеческими ресурсами в условиях межгосударственных различий

Существует  два основных типа проблем в международном управлении человеческими ресурсами (ЧР). Один - является более общим набором проблем относительно того, как выбирать, обучать и выплачивать компенсации менеджерам, сталкивающимся с уникальными требованиями при контакте с новыми и различными культурами и при переезде за границу. Второй набор трудных проблем - международного управления ЧР вытекает из того факта, что существуют широкие различия в законодательной системе, трудовых отношениях и т. д., среди разных стран. В результате многонациональные фирмы должны, до некоторой степени, приспосабливать политику управления ЧР к уникальным потребностям той или иной страны, в которой они работают. Мы обращаемся теперь к более близкому рассмотрению этих типов различий между разными странами и их воздействия на ЧР³.     

Большие компании, работающие только в пределах Соединенных Штатов, наслаждаются, имея дело с относительно ограниченным набором экономических, культурных и юридических факторов. Поскольку  в американской рабочей силе представлено множество культурных и этнических традиций, есть такие непреходящие ценности (например, демократия), которые помогают сгладить иные острые культурные различия. В то время как разные штаты и муниципалитеты имеют свои собственные законы воздействия на управление ЧР, основная юридическая структура устанавливается в соответствии с федеральным законом, что также помогает создать четко предсказуемый набор законных руководящих принципов по таким вопросам, как дискриминация, трудовые отношения, безопасность и здоровье. 
     Компания, имеющая множество филиалов за границей, не может похвастаться едиными правилами в области трудовых отношений. Например, минимальное количество законных каникул может включать от ни одного дня в Великобритании до пяти недель в год в Люксембурге. Другой пример: если в Италии нет никаких формальных требований к участию служащих в управлении фирмой, то в Дании в компаниях с числом служащих более 30 представители трудового коллектива обязательно должны входить в совет директоров4. Суть в том, что функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов. Далее представлены некоторые различия стран, которые требуют такой адаптации.