Причины конфликтов в организации и способы их разрешения

•  
  деятельность самих членов коллектива, направленная на создание наиболее благоприятного морально-психологического климата;
•  
  деятельность руководства коллектива. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же морально-психологический климат в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, например, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
•  
  внедрение социально-психологических разработок, в частности методов диагностики и регулирования морально-психологического климата коллектива.

 
Таким образом, любому руководителю, деловому человеку важно знать пути формирования морально-психологического климата  и механизмы сплочения коллектива. В своих управленческих решениях, при подготовке, обучении и расстановке  кадров необходимо использовать эти  пути, добиваясь оптимального согласования межличностного взаимодействия членов коллектива в условиях конкретной совместной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Роль руководителя организации  в управлении конфликтами 

 

Бытует мнение, что конфликты  движут прогрессом. Безусловно, разногласия  поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что  в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения смыслов и проекции. Конфликтующие стороны стремятся защититься при помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные). 

Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения  проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия  друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены  надолго. 

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных  ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе. 

Нужно иметь ввиду, что руководитель в условиях конфликта может оказать  в нескольких положениях: непосредственного  участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его с высоты своего положения административными методами.  

Существует множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта  при помощи административных методов  воздействия. Давайте посмотрим, каким  образом руководитель способен создать  в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные  отношения. 

Разъяснение требований. Администрация предприятия стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата. 

Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе исамому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты. 

"Прошу Вас". Руководитель  формулирует задание в виде  просьбы и пожелания, основываясь  на объективной необходимости  его выполнения. Предполагается, что  подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое  дело. Данная форма выдачи задания  приемлема во взаимодействии  с высококлассными специалистами,  добросовестно относящимися к  своей работе. 

"Я бы советовал поступить  таким образом". Здесь применяется  мягкая форма личного влияния  на подчиненного. Такая форма  выдачи задания может быть  эффективной только у опытного  руководителя, имеющего в коллективе  непререкаемый авторитет. Предусматривается  обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе. 

"Вам поручается выполнить". Задание формулируется с достаточной  долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать  задание в ситуации высокой  ответственности, при ограничениях  по времени выполнения задания. 

"Я приказываю Вам". Руководитель  применяет свое административное  влияние и нажим. Предполагается  тщательный контроль. Такая форма  выдачи задания эффективна для  необязательных работников, не склонных  к соблюдению строгой дисциплины. 

"Я категорически приказываю  Вам выполнить данное задание.  В случае невыполнения в отношении  Вас будут приняты следующие  меры: ...". Данная форма более эффективна для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль. 

 

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы  руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе. 

Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудник получал  адекватную оценку своего труда: поощрение  и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи. 

Формула отрицательной оценки. С  тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента: 

- фиксация общей положительной  оценки сотрудника как работника  и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе"); 

- формулирование критической оценки (предложение может выглядеть  следующим образом: "Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись..."); 

- признание того, что сотрудник  является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил  ошибку (к примеру, может быть  такая фраза: "Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений"); 

- выстраивание позитивной перспективы  на будущее (можно сказать: "Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать"). 

Иерархия подчинения 

Регулирование конфликта в деловых  взаимоотношениях может быть эффективным  при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу  руководителя. Подчиненные должны четко  знать, чье распоряжение они выполняли  и кому должны персонально отчитываться. 

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в  тех случаях, если руководитель управляет  сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда. 

Подчиненные по-разному реагируют  на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения. 

Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое  ему неприятно и вызывает у  него внутренний протест и раздражение. 

К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить  на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту. 

Подчинение без самостоятельности ("Пусть думает начальство"). С  целью развития у такого работника  личной инициативы желательно формулировать  для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность  выбрать из них наиболее оптимальный. 

Осознание объективной необходимости  подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе. 

 
    

Руководитель — посредник в конфликте 

 

Перед современным руководителем  стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так  чтобы ни одна из сторон существенно  не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес— вот ключ к разгадке конфликтной ситуации! 

Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение  представляется вам правильным и  единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.  

Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная — с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.  

Действовать необходимо, исходя из причины  разногласий, но без привлечения  новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению.  

В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом  снять возникшее напряжение, которое  появляется кроме всего прочего  и от недопонимания важности задач  и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковка и порождает недоразумения между  торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством— список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.  

Теоретически существует несколько  линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна  и настроена только на победу, а  другая не хочет уступать, то здесь  следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает  при относительном равенстве  сторон. При явном перевесе во время  обсуждения конфликтной ситуации более  слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается  и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.  

Сотрудничество — самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы. 

Быть третейским судьей в конфликте — роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства— суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.  

В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко  конфликт может потухнуть сам  собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину  противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора  и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для  переговоров. В итоге помещение  переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан.