Причины конфликтов в организации и способы их разрешения

Принципы и правила  делового общения.

 
Успех неформальных отношений с  подчиненными зависит от соблюдения руководителем целого ряда принципов  и правил делового общения: 
 
Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, не задевать самолюбие людей, критиковать конкретные действия, а не человека. 
 
Руководитель должен предъявлять ко всем сотрудникам одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять, обращаться к сотрудникам на "Вы" вне зависимости от их возраста. Для молодых руководителей типичной ошибкой является стремление стать "своим" среди подчиненных. В данном случае лучше сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допуская панибратства. 
 
Руководитель должен уметь давать указания своим подчиненным. Указание может быть выражено в форме приказа или просьбы. Приказная форма приемлема в острых ситуациях. Указание, высказанное в форме просьбы, воспринимается лучше. 
 
Руководитель должен критиковать подчиненных достаточно осторожно, так как критика может вызвать у людей моральную травму. Прежде, чем критиковать кого-то, необходимо провести индивидуальную работу с подчиненными, и только если это не принесет желаемого результата, применить критику как крайнюю меру. 
 
Руководитель должен уметь слушать своих подчиненных - это признак хорошей коммуникабельности. 
 
Следует подчеркнуть, что руководителю для поддержания хорошего психологического климата в коллективе в частности необходимо наличие высокой культуры общения, знание норм профессиональной этики. К ним относятся: доступность руководителя, демократизм в общении с подчиненными; умение создать атмосферу доверия; вежливость и корректность в общении, точность и ответственное отношение к данному слову. 
 
Этика делового общения подразумевает также владение культурой речи. Она предполагает знание руководителем речевого этикета, широкие лингвистические умения и навыки, использование оптимального темпа речи, ее эмоциональной окраски, стилистическую грамотность, богатый лексикон. Невыразительная, заштампованная речь препятствует высокой эффективности общения. 
 
Формирование благоприятного морально-психологического климата и эффективность управления персоналом во многом также зависит от авторитета руководителя. 
 
Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, умением работать с людьми. 
 
Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности, выполнение распоряжений руководителя подчиненными. Для того чтобы авторитет руководителя сочетался с его личностными качествами, он должен объединять в себе руководящие и лидерские функции. 
 
Руководство - это правовое воздействие, осуществляемое руководителем на основе власти, вверенной ему коллективом. Руководство основано на принципах властного отношения, социального контроля и применения дисциплинарной практики вплоть до принуждения. 
 
Лидерство - это процесс психологического влияния одного человека на других людей при совместном достижении общих целей, основанный на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на коллектив.

Индивидуальные качества руководителя.

 
Как мы видим, эффективность управления персоналом во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя, которые можно  разделить на следующие группы:

1.  
   Профессиональные: уровень образования, компетентность, опыт, стремление к самосовершенствованию, поиску новых форм работы, умение планировать.
2.  
   Деловые: умение работать с людьми, энергичность, лидерство, умение действовать быстро и решительно, требовательность к себе и подчиненным.
3.  
   Личные: уровень внутренней культуры, доброжелательное отношение к людям, умение уважать их человеческое достоинство.

 
Необходимо также подчеркнуть, что, помимо индивидуальных качеств руководителя, на формирование морально-психологического климата в коллективе оказывает  большое влияние стиль руководства. Руководитель - прежде всего организатор  труда своих подчиненных. Организовывать работу других - эти, значит, распределять между ними конкретные задания. 
 
Под стилем руководства подразумевается совокупность методов руководителя на подчиненных, а также форму исполнения этих методов. Методы управленческого воздействия: 
 
организационно-распорядительный; 
 
экономический; 
 
социально-психологический. 
 
Стиль руководства - характеристика строго индивидуальная. Его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, характером межличностных отношений в коллективе и производственной ситуацией. 
 
Искусство руководителя состоит в том, чтобы в конкретной ситуации подобрать такой комплекс управленческих методов воздействия, который обеспечит максимальную эффективность работы коллектива. Это образует своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства. Выделяют три ведущих стиля руководства: 
 
директивный (авторитарный); 
 
либеральный; 
 
демократический. 
 
Данные стили отличаются многими параметрами: характером принимаемых решений, делегированием полномочий, методами руководства (метод убеждения и метод принуждения) и т.д. 
 
Авторитарному стилю присущ единоличный способ принятия управленческих решений, строгий контроль за выполнением задач, метод принудительного воздействия на персонал, минимальное информирование сотрудников. Такой стиль руководства бывает, необходим с острых ситуациях. 
 
Либеральный стиль характерен уклонением руководителя от принятия важных решений, четкого распределения задач, незначительным контролем, безразличием к нуждам персонала, то есть весьма слабым управленческим воздействием. 
 
Демократический стиль характеризуется коллегиальным способом принятия решений. Он подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением задач, метод убеждения и поощрения. Руководителя такого стиля отличают ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Справедливо считается, что такой стиль руководства способствует созданию в коллективе оптимального психологического настроя, он ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие его творческих возможностей. 
 
Уместно также отметить, что от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий и умением убеждать, зависит эффективность работы вверенного ему коллектива и, соответственно, качество работы самого руководителя: если коллектив работает хорошо и качество его работы постоянно улучшается, можно сделать вывод, что он работает под началом хорошего руководителя.

Факторы, способствующие созданию благоприятного морально-психологического климата

 
 
Конкретных рекомендаций по формированию микроклимата в организации и  по оптимальному использованию кадрового  потенциала фирмы появляется в последнее  время так много, что возникают  определенные трудности на этапе  их систематизации. Поэтому, в начале приведем одно из основных определений самого понятия коллективного микроклимата. 
 
Здоровый морально-психологический климат - качественная сторона межличностных взаимоотношений, проявляющийся в психологических условиях, способствующих или препятствующих плодотворной коллективной деятельности и всестороннему развитию личности в группе. 
 
Основные признаки морально-психологического климата: 
 
отсутствие конфликтов (или умелое и качественное их разрешение); 
 
доброжелательная деловая критика; 
 
свободное выражение собственного мнения при обсуждении общих вопросов; 
 
отсутствие давления руководства на подчиненных при решении задач организации; 
 
достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел; 
 
удовлетворенность от принадлежности коллективу; 
 
высокая степень эмоциональной включенности в коллективные ситуации; 
 
принятие на себя ответственности за коллектив каждым из его членов. 
 
Исходя, из этих положений и разрабатываются обычно стратегии формирования здоровых психологических взаимоотношений в коллективе. Рассмотрим кратко некоторые из них. 
 
Первая цель эффективной организации - способствовать тому, чтобы обычные люди достигали необыкновенных результатов. Главная цель эффективного руководителя - добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее изменения и способ вознаграждения. Чтобы определить, кто из подчиненных является эффективным сотрудником-профессионалом, менеджер должен получить ответы на следующие вопросы: 
 
Кто редко отсутствует? 
 
Кто хорошо работает без давления? 
 
Кто выполняет работу качественно и в срок? 
 
Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия? 
 
Кто не донимает других своими постоянными советами? 
 
Кто не обращается к руководству, чтобы его заметили? 
 
Кто работает хорошо и в отсутствие шефа? Кто постоянно стремиться совершенствовать свою работу? 
 
Кто способствует внутрифирменному сотрудничеству? 
 
Кто с радостью приложит дополнительные усилия, если это потребуется коллективу? 
 
Кто дает больше дельных советов, чем создает проблем? 
 
Кто помогает другим лучше выполнять их работу? 
 
Сотрудники, обладающие перечисленными качествами, очень ценны для успеха каждой фирмы: они имеют ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей. Искусство менеджера в том, что он перед тем, как поставить перед подчиненными трудно достижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. Самым важным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства. 
 
При реализации данной стратегии руководителю также важно: 
 
использовать групповое принятие управленческих решений для определения стратегических целей; 
 
предупреждать неудачи в принятии решений подчиненными; 
 
добиться того, чтобы каждый работник мог сам поставить цель, определить поведенческую стратегию и соответствующий способ вознаграждения; 
 
убедиться в том, что каждый имеет ясное представление, как его работа способствует достижению общей цели; 
 
вознаграждать только конкретные результаты; 
 
поощрять время тишины, когда каждый может задуматься о поставленных целях; 
 
остерегаться "процедурщиков", которые тратят много сил и времени в процессе деятельности, но не получают результатов. 
 
Давно известно, что здоровый морально-психологический климат в организации невозможно сформировать, если у сотрудников нет отношения к целям и задачам организации, как к своим собственным. В западных теориях учет таких факторов именуется обычно "стратегия лояльности и преданности". Задача состоит в том, чтобы помочь сотрудникам понять и самостоятельно осуществлять поставленные цели, получая в ответ лояльное и преданное отношение их к фирме. Девиз американской авиакомпании "Дельта", успешно реализующей стратегию лояльности и преданности таков: "Даря сотрудникам, лояльность и преданность, вы получите их в ответ" стратегия очень проста и эффективна, а для ее реализации менеджеру необходимо: 
 
обеспечить полную гарантированность работы (включая решение социальных вопросов); 
 
сохранять каналы общения с подчиненными открытыми так, чтобы 100 % информации высшего руководства доходило до исполнителей и 100 % идей подчиненных поступало к высшему руководству; 
 
продвигать сотрудников изнутри, давая им понять, что лояльность вознаграждается; 
 
вкладывать деньги в долгосрочный рост, обучение и развитие сотрудников; 
 
добиться того, чтобы вознаграждение воспринималось как справедливое; 
 
реализовать принцип: "Обращайтесь с работниками так, как Вы хотели, чтобы обращались с Вами". 
 
Может быть, самое главное в "здоровом" микроклимате коллектива - атмосфера делового сотрудничества. Вкладывая большие средства в развитие сотрудников, японские корпорации обеспечивают участие всех служащих в принятии решений и реализации стратегии сотрудничества. Неуместная конкуренция и конфронтация могут привести организацию к развалу. Для предотвращения этого менеджеру необходимо: 
 
Во-первых, определить, насколько верно объединены сотрудники в рабочие группы, ответив на вопросы: Сотрудники подчеркивает важность своей работы, и принижают важность остальных? Отказываются понимать друг друга при выполнении работы? Много времени тратят, критикуя друг друга? Создают личное соперничество, а также группы "Мы против них", которые не согласны почти по любому вопросу? 
 
Во-вторых, следует стимулировать частое взаимодействие между сотрудниками, вознаграждая их за взаимную помощь. 
 
В-третьих, не позволять отдельным группам или сотрудникам самоустраняться и/или выделять лучших. 
 
В-четвертых, при возможности осуществлять ротацию работников в группах. И наконец, вежливо обращаться со своими подчиненными. 
 
Для улучшения эффективности этой стратегии менеджер может:

4.  
   Создать самоуправляемые рабочие группы, для чего надо:

 
создать рабочую обстановку, благоприятствующую широкому общению и взаимодействию членов одной и той же группы; 
 
поручить каждой группе важную часть работы; 
 
сделать работы взаимозависимыми так, что только при условии вклада каждого, работа может быть завершена успешно; 
 
убедиться, что каждый член группы знает, как выполняются все работы; 
 
дать каждой группе способ измерения и оценки ее деятельности; 
 
дать указание членам группы оценить друг друга, сделав эту оценку частью работы каждого. 
 
Сокращать неуместную конкуренцию и предотвращать будущую. 
 
Развивать толерантность сотрудников. 
 
Обучать сотрудников навыкам коммуникации на аналогичном уровне. 
 
Стратегии формирования оптимального микроклимата в рабочих группах в числе прочего определить, что необходимо вознаграждать, и как правильно применять неизбежные порицания, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшем образом. Очень важно, чтобы у подчиненных не складывалось впечатления несправедливости в оценки их труда. 
 
Рассмотрим обучающий пример из американского курса организационной психологии для руководителей. 
 
В то время как менеджер видит, что кто-либо из его работников что-то делает правильно, он устанавливает кинетический или аудиальный контакт, например, кладет руку на плечо подчиненному, и кратко дружески с ним разговаривает, определяя, какие личные качества позволяют сотруднику конкретные результаты. Это вознаграждение одобрением, а для подчиненного этот контакт при вознаграждении - ресурс для дальнейшего достижения целей. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повториться. Вот некоторые рекомендации менеджеру, когда он хвалит сотрудника: 
 
хвалите сразу; 
 
хвалите работу человека; 
 
говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал; 
 
подчеркните, что выполненная работа полезна для окружающих работников, коллег и фирмы; 
 
после слов одобрения помолчите немного, чтобы работник успел проникнуться сказанным Вами; 
 
дружески прикоснись к работнику, пожмите его руку и скажите такую фразу, которая подвигнет его к будущей хорошей работе, выражая надежду, что в будущем его достижения в работе будут преумножаться; 
 
после этого не стоит стоять "над душой" работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите. 
 
В обязанности руководителя входит оценка не только положительных, но и отрицательных результатов. Данная технология позволяет критиковать так называемых "нерадивых подчиненных" таким образом, чтобы в дальнейшем эффективно использовать человеческие ресурсы. При оценке отрицательных результатов эффективный менеджер не может позволить себе начать общение с подчиненным, подчеркивая его личные недостатки в ассоциированном состоянии. Такое начало приведет к тому, что работник "закрывается", защищается, а "закрытый" партнер не слушает. 
 
Вместо этого эффективный менеджер должен: 
 
установить контакт с подчиненным и чистосердечно говорить о его положительных качествах, о том, как это важно для предприятия. Менеджер говорит в ассоциированном наклонении, чтобы сотрудник почувствовал, как его ценит фирма; 
 
указать, какую ошибку в работе совершил подчиненный и что необходимо сделать для достижения положительного результата. Это менеджер делает в диссоциированном наклонении, не касаясь личности подчиненного, то есть, ругая не работника как личность, а конкретную невыполненную работу; 
 
сделать короткую паузу, чтобы подчиненный все хорошо осознал; 
 
закончить общение с подчиненным высказыванием о положительных качествах подчиненного и о своей уверенности в том, что в будущем достигаемые сотрудником результаты улучшатся, а ошибки не повторяться. Говорить это надо в ассоциированном наклонении, чтобы была полная уверенность в том, что между ним и подчиненным сохранился открытый кинетический канал. 
 
И, наконец, самое сложное в работе руководителя - разрешить всевозможные конфликтные ситуации, возникающие как между работниками, так и между подчиненными и руководством. К сожалению, полностью избежать конфликтных ситуаций не удалось еще никому из самых успешных менеджеров. Остановимся на психологических рекомендациях, которые необходимо соблюдать руководителю, когда он занимается разрешением конфликтной ситуации: 
 
дайте выпустить пар каждой из конфликтующих сторон; 
 
потребуйте спокойно обосновать претензии; 
 
не давайте отрицательных оценок, говорите о своих чувствах; 
 
предложите высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты ее решения; 
 
в любом случае дайте возможность "сохранить лицо" каждой из сторон конфликтной ситуации; 
 
не становитесь в позицию превосходства; 
 
не бойтесь извиниться; 
 
не пытайтесь ничего доказать в ходе конфликта; 
 
говорите, когда партнер "остыл"; 
 
независимо от результатов разрешения конфликта старайтесь не разрушать отношения. 
 
В целом можно сформулировать ряд принципов, реализация которых превышает эффективность управления коллективом. К ним относятся: 
 
поддержания у сотрудников чувства самоуважения; 
 
концентрация внимания на проблеме, а не на личности; 
 
использование методов предупреждения; 
 
активное внимание и участие; 
 
четкая формулировка требований; 
 
реализация методов обратной связи. 
 
Эффективность работы сотрудника повышается, если он чувствует себя уверенно. Поэтому укрепление чувства собственного достоинства является задачей хорошего руководителя. Причем этому принципу нужно следовать даже тогда, когда необходимо сказать сотруднику о недостатках в его работе. В таких ситуациях тактичный руководитель вначале отмечает положительные стороны работы сотрудника, а затем обсуждает те аспекты, которые следует улучшить, при этом обязательно делается акцент на способности сотрудника изменить ситуацию в лучшую сторону. 
 
Практика показывает, что проблемы связанные с конкретными людьми, решаются крайне сложно. Поэтому лучше обсуждать конкретную проблему, а не личные качества сотрудника, деятельность которого эту проблему вызывает. 
 
Метод подкрепления для поощрения желательного поведения сотрудников и прекращения нежелательного широко применятся опытными руководителями. Выработка в человеке ожидания положительной реакции на желательные действия и негативной - на действия нежелательные является эффективным средством формирования поведения людей. При использовании данного метода руководителю не следует ждать момента, когда поведение, желательное или нежелательное, проявится полностью. Следует предугадывать события и соответствующим образом реагировать. Немедленная реакция обычно оказывает сильное воздействие, а запоздалая - может вызвать только недоумение. Следует помнить, что ни одна награда или наказание не является универсально применимыми. 
 
Под активным вниманием понимаются способы доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства. Эти важные навыки хорошего руководителя приобретаются на практике. Их ценность заключается в том, что часто сотрудники не выполняют поставленных перед ними задач только потому, что они не были доведены до них ясно. Любая задача не может быть выполнена лучше, чем озвученная постановка этой задачи. Завершая разговор с сотрудником, следует удостовериться, правильно ли поняты поставленные перед ними цели. Также необходимо контролировать ход реализации этих целей.

Влияние личности и её роль в создании хорошего климата в коллективе

Личность - это автономный человек, то есть человек  в определённой степени выступающий  независимо от общества, способный  противопоставить себя обществу. Личная независимость сопряжена с умением  властвовать над собой, а это, в свою очередь, предполагает наличие  у личности не просто сознания, то есть мышления и воли, а самосознания, то есть самоанализа, самооценки, самоконтроля за своим поведением. Самосознание личности по мере своего развития трансформируется в жизненную позицию.

Отношения в группах по мере их превращения  в коллективы закономерно изменяются. Сначала они бывают относительно безразличными (люди, не знающие или  слабо знающие друг друга, не могут  определённо относится друг к  другу), затем могут становиться  конфликтными, а при благоприятных  условиях превращаться в коллективистские. Всё это обычно происходит за сравнительно короткое время, в течение которого индивиды, составляющие группу, не могут измениться как личности. У каждого человека есть свои положительные и отрицательные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, какой своей стороной, положительной или отрицательной, он выступит во взаимоотношениях с людьми, зависит от этих людей и социального окружения, от особенностей группы, в которую он включён в данный момент времени.

Жизнь и работа коллектива, особенно настроение каждого человека, определяются качествами характеров индивидов. Случается так, что один человек с трудным  характером мешает жить всему коллективу. Из-за такого человека в коллективе возникают нередко конфликтные  отношения, склоки, которые отражаются на работе и жизнеощущениях всех людей.

Koллeктив пoтeнциaльнo мoжeт дoбитъcя гopaздo бoльшeгo, чeм кaждый из eгo члeнoв в cyммe. Hecмoтpя нa этo, кoллeктивaм чacтo нe yдaeтcя зaдeйcтвoвaть дaжe мaлyю чacть cвoeгo пoтeнциaлa. Oбычнo пpиxoдитcя нaблюдaть, чтo взaимoдeйcтвиe в кoллeктивe бeзжизнeннo, нe пpинocит yдoвлeтвopeния, зaпyтaнo и нeэффeктивнo. Этoт нeдocтaтoк дopoгo oбxoдитcя любoй opгaнизaции, пoтoмy чтo эффeктивнoe pyкoвoдcтвo пpeдпoлaгaeт, чтo люди coвмecтнo кoopдиниpyют pecypcы, oпpeдeляют зaдaчи, выдвигaют и пoддepживaют идeи, плaниpyют дeятeльнocть и дoвoдят дeлo дo кoнцa, нeвзиpaя нa тpyднocти.

Mнoгиe pyкoвoдитeли имeют cлaбoe пpeдcтaвлeниe o пoтeнциaльнoй цeннocти кoллeктивнoгo пoдxoда. Bмecтe c тeм кoллeктивнaя paбoтa мoжeт oткpыгь oгpoмныe нoвыe вoзмoжнocти. Oн пoтeнциaльнo являeтcя нe-вepoятным cтимyлoм, фaктopoм пoддepжки и вooдyшeвлeния. Люди мoгyт пoлyчaть yдoвoльcтвиe oт члeнcтвa в кoллeктивe, пocвящaть ceбя eмy, cтaвить выcoкиe цeли, coздaвaть cтимyлиpyющyю и твopчecкyю cpeдy.

Пepeд кoллeктивoм cтoит oбщaя задача, тpeбyющaя coвмecтныx ycилий. Oб эффeктивнocти кoллeктивa гoвopит eгo cпocoбнocть дoбивaтьcя пoлeзныx peзyльтaтoв. Coздaть кoллeктив нeлeгкo. Эффeктивныe кoллeктивы нyжнo coздaвaть мeтoдичecки и yпopнo. Haдo пocтpoить личныe oтнoшeния, oпpeдeлить мeтoды paбoты и coздaть пoлoжитeльный и вooдyшeвляющий климaт. Коллектив живeт coбcтвeннoй деловой и эмоциональной жизнью; oднa из oтличитeльныx чepт кoллeктивa -- этo cильнoe чyвcтвo oбщнocти.