Преданность (лояльность) сотрудников организации, основные требования, критерии оценки, методы формирования, проблемы и ограничения

Обработка результатов. При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Рис.2.2 Градация.

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов - лояльность оценивается как средняя, от-18 до+18 — лояльность оценивается как низкая. Если же испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то,  соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

Карточки с суждениями.

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников, в большинстве случаев, не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен  постоянно контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может  простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными. 

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо  важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.

10. Люди, которые живут  только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.

11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.

12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

14. Один сотрудник фирмы  не может получать зарплату в10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель может  пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

20. Работа должна приносить  не удовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа очень  интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.

29. Опаздывать на работу  не такой уж большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.

32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной  вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.

36. В компании и для  сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми. [3]

  

Интервью. После проведения анкетирования, HR- менеджер располагает информацией, в каком отделе или подразделении ощущаются наибольшие проблемы с лояльностью. С проведением интервью становится возможным понять, что именно снижает лояльность персонала.  Перед проведением интервью необходимо разделить всех работников на несколько групп: новички – сотрудники, проработавшие в компании меньше года; работники со стажем – сотрудники, проработавшие в компании более трех лет; уволившиеся. С каждой категории отобрать 2-3 типичных представителей, так как со всеми сотрудниками провести интервью не удастся, и провести с ними беседу. Лучше начинать беседу с общих вопросов: «Что Вам нравится в компании, а что нет?» Но затем задавать более конкретные вопросы, «прощупывая» различные сферы взаимоотношений, в которых может быть проблема: «Вы можете рассчитывать на помощь руководителя, когда у Вас возникает сложный вопрос?», «Вы довольны обстановкой в коллективе?», «Обмениваются ли с Вами информацией о работе другие сотрудники?» Причина может крыться в проблеме взаимоотношений с коллективом, руководителем; возможно, причина в недовольстве гигиеническими факторами (уровень заработной платы, премии) или в отсутствии возможности карьерного роста.

Для повышения эффективности  интервью, оно должно быть проективным, то есть сотруднику должны задаваться вопросы, в ответ на которые он должен поделиться с интервьюером своими рассуждениями. К примеру: «Почему, по-вашему, в одних компаниях сотрудники идут на работу с настроением, как на праздник, а в других – как крепостные крестьяне отрабатывать барщину?» или «С каким руководителем сотрудникам работается лучше?» В процессе размышления сотрудник выскажет все, что его беспокоит в компании, что, по его мнению, идет не правильно. Проводящий интервью менеджер по персоналу должен запомнить три-пять первых фактора, которые назвал сотрудник. Эти факторы являются для него приоритетными и если эти факторы реализуются в компании не так, как он желает или не реализуются вообще – это может быть причиной низкой лояльности данного сотрудника.

Опрос и анкетирование  клиентов компании. Периодическое анкетирование клиентов компании позволяет понять, насколько они удовлетворены обслуживанием и работой компании, готовы ли обратиться в нее еще раз или посоветовать друзьям и знакомым. Ответы клиентов будут зависеть от того, насколько эмоционально глубоко сотрудник вовлечен в работу, воспринимает ли её формально или личностно, пропуская через себя. Некоторые эксперты, директора по персоналу, считают этот метод ключевым, так как он позволяет выяснить достоверную информацию. Они не доверяют опросу и анкетированию персонала, так как считают, что, отвечая сотрудник хочет казаться более лояльным, чем есть на самом деле.

Метод оценки «360 градусов». Данный метод был предложен еще в 1987 году, но на сегодняшний день он набирает популярность в Российских компаниях. Оценка «360 градусов» - это метод оценки, при котором компетенции сотрудника оцениваются его руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами, поставщикам, то есть всеми, кто каким-либо образом заинтересован в его работе.

По замыслу автора это  метода, Питера Уорда, область применения данного метода очень широка:

1. корпоративное обучение и развитие (получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понять его потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребностям);
2. командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);
3. выявление управленческих и лидерских качеств сотрудников;
4. стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);
5. оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);
6. оценка отношения сотрудника к компании, в которой он работает (оценка уровни лояльности сотрудника другими сотрудниками).

 

 

Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:

• сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;
• отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);
• обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);
• предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников, информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);
• обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);
• обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);
• результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как правило, проходит 2–3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).

Какой должна быть анкета?

В классическом варианте, анкета для оценки сотрудника по методу «360 градусов» содержит пять оценок (от 1 до 5), но очень важным является интерпретация  этих оценок. Экспертам, то есть тем, кто  будет оценивать сотрудника, необходимо разъяснить значения каждой из пяти оценок. Дело в том, что для русского человека оценка по пятибалльной шкале ассоциируется со школьным оцениванием, то есть превращается в четырехбалльную, так как «1» в школах не ставили, самой низкой оценкой была оценка «2». Нужно исключить это, объяснив сотрудникам значения каждой оценки:

1 — такое поведение никогда не наблюдалось;

3 — такое поведение  не наблюдалось, но вполне возможно;

4 — затрудняюсь ответить;

5 — такое поведение часто наблюдается;

7 — всегда поступает  только так.

Также будет правильно, если перед проведением опроса экспертам разъяснят значение каждой оценки или вместо количественных оценок ввести качественные. Это займет больше времени на составление анкет, однако облегчит процесс оценивания экспертам. К примеру:

1. позитивно относится к руководству и его действиям, готов убеждать других сотрудников в правоте руководства и при случае делает это, если сотрудники выражают свое недовольство к начальству в его присутствии, он стремится поговорить с ними и убедить в обратном. 
2. позитивно относится к руководству и его действиям, при неформальных беседах делится с сотрудниками своими симпатиями к руководству.
3. сотрудник сохраняет нейтралитет, предложения и распоряжения руководства воспринимает спокойно, ни с кем не делится своим мнением.
4. негативно относится к предложениям и распоряжениям, при случае, осуждает руководство.
5. чаще негативно, нежели позитивно, относится ко всем предложениям и распоряжениям руководства, высмеивает их публично.  

Преимущества метода:

• получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов, круг оценивающих значительно расширен)
• демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);
• создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

Помимо всех достоинств этого  метода, у него имеются и недостатки. Мнения директоров по персоналу относительного этого разделились. Выше были перечислены  основные достоинства этого метода. Что же является его недостатком? Недостатком является субъективизм сотрудников. Не все сотрудники честно и откровенно отвечают на вопросы. Некоторые  сотрудники, пользуясь анонимностью опроса, выставляют неадекватно завышенные или заниженные оценки, преследуя свои личные корыстные интересы. Однако, с этим тоже можно бороться. Во-первых, следует увеличить выборку участников. Во-вторых, не принимать в расчет крайние значения; если в одной анкете стоят все высокие или низкие оценки, такую анкету не следует учитывать.    

Как правило, сотрудникам  не ясны цели, причины и последствия  оценки. Так что перед началом  оценки всем сотрудникам необходимо разъяснить цели этого мероприятия. Следует сделать акцент на демократичности  метода: сотрудники могут высказать  свое мнение о работе своих коллег. Благодаря этому, сотрудники будут  действовать не из-за чувства страха, а с целью выполнить задачу, которую перед ними поставили. Цели оценки должны быть прямо и откровенно донесены до персонала. Лучше заменить слово «оценка» на термин «обратная связь», поскольку русский человек может воспринять слово «оценка» как донос на своих коллег, и отказаться участвовать в этом, либо ответить на вопросы анкеты формально.

Другие методы оценки. Выше были подробно описаны некоторые методы оценки лояльности персонала, однако на этом список методов не заканчивается. Далее будет приведен еще ряд методов, которые просты в использовании, однако с их помощью можно оценить уровень лояльности персонала в компании.

• установка систем видео- и аудио наблюдения;
• контроль обоснованности расходов персоналом подотчетных средств;
• проверка с помощью метода «таинственный покупатель»;
• провокация персонала на различные нарушения;
• проведение контрольных закупок;
• проверка сотрудников с помощью полиграфа (детектора лжи).