Преданность (лояльность) сотрудников организации, основные требования, критерии оценки, методы формирования, проблемы и ограничения

Большее внимание стоит уделить  не материальным способам мотивации. К  которым относится следующее:

1. Продвижение по карьерной лестнице. Если сравнить количество сотрудников фирмы, которые желают продвигаться по службе и получать в соответствии с этим определенные блага (материальные и не материальные), с теми, кто желает длительное время оставаться на одной позиции, то число сотрудников «первой категории» будет во много раз больше. Продвижение по службе,   

 

Сотрудники, чувствующие неудовлетворенность вышеперечисленных потребностей, не могут гордиться своим местом работы или говорить о своей организации с гордостью, что существенным образом негативно влияет на лояльность сотрудников к организации.         

 

 

 

 

 

1.4 Зачем организации лояльные сотрудники?

 

1. Взаимодействие с клиентами. В данном случае, нужно понимать, что всех сотрудников, работающих во всех организациях мира, можно разделить на две большие группы. К первой группе относятся сотрудники, которые в течении всего рабочего дня никак не взаимодействуют с клиентами компании, например, водитель грузовика, заведующий складом или же аналитик отдела логистики. К другой же группе можно отнести сотрудников, чей труд сводится к ежедневной работе с клиентами, например, торговый представитель, продавец – консультант и т.д. Очень важно, чтобы сотрудники «второй группы» были лояльными, так как они являются «лицом» компании. Если сотрудник не удовлетворен трудом, то и клиент не удовлетворен сотрудником и, как следствие, компанией в целом. Нельзя допускать недовольных сотрудников к общению с клиентами. Лояльные сотрудники – основа процветания компании, в сочетании с грамотным маркетингом, менеджментом, достойными товарами и услугами.
2. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческую тайну. Лояльный сотрудник не заинтересован в предательстве фирмы. Отсюда можно сделать вывод, что не следует передавать коммерческую информацию сотруднику, предварительно не убедившись в его лояльности к компании.
3. Лояльный сотрудник задействует все ресурсы для достижения максимального результата, при этом ресурсы могут быть как внутренние, так и внешние – сотрудник может по собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, провести исследование для решения какого-либо организационного вопроса.
4. Лояльный сотрудник больше, чем нелояльный уделяет внимание своему самообразованию, ищет различные способы для повышения своей эффективности на рабочем месте.
5. Лояльные сотрудники более дисциплинированнее и они выполняют требования не дисциплины не потому, что боятся быть наказанными за нарушение, а потому, что это является видимой частью их работы.
6. Лояльные сотрудники отличаются особой ответственностью. Они не хотят подвести компанию и поэтому стараются сделать все правильно и точно в срок.
7. Лояльные сотрудники способны пережить вместе с компанией трудные для нее времена из-за чувства верности и приверженности, а не потому что боятся перехода на новую работу.
8. При расхождении точек зрения лояльного сотрудника и руководства, лояльные сотрудники стремятся выяснить с руководителем причину противоречия и разрешить это как можно быстрее.
9. Лояльные сотрудники сконцентрированы на работы. Они не тратят своего времени на сплетни и ссоры с коллегами, их вполне устраивают формальные отношения с ними. Лояльные сотрудники предпочитают общаться с коллегами ровно столько, сколько необходимо для процветания и успеха компании.

Этот список преимуществ  можно было бы продолжать еще очень  долго. Уже излишне говорить, что лояльные сотрудники – это «золотой запас» компании. Руководитель должен приложить максимум усилий для того, чтобы сформировать и укрепить лояльность. Благодаря этому преимуществу, его компания будет на несколько шагов опережать своих конкурентов.             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Формирование лояльности персонала.

2.1 Влияние лояльности  персонала на экономические показатели  организации.

Преимущества лояльного  поведения персонала очевидны. Сотрудники с высоким уровнем лояльности к организации, в которой они  работают, обладают большей работоспособностью, сознательностью, они показывают большую производительность и эффективность своего труда. Такие сотрудники имеют больше энтузиазма, они более надежны, инициативны, способны пойти на жертвы ради успеха организации. Лояльный сотрудник стремиться снизить расходы и повысить доходы организации, что сказывается на экономической эффективности деятельности фирмы.

Влияние лояльности персонала  на экономические показатели организации  можно показать на следующей схеме.

рис. № Влияние лояльности персонала на экономическую эффективность  организации.

Таким образом, лояльное поведение  сотрудников, направленное на достижение целей организации, способствует повышению  её экономической эффективности. Сотрудники с высоким уровнем лояльности стараются работать более производительно, экономя средства и ресурсы организации, при этом добиваясь максимального  результата.

Первые исследования, направленные на изучение влияния лояльности персонала  на экономические показатели фирмы  в России начали проводится в начале 80-х годов. В исследовании, проведенном под руководством Иванова А.Л., было обнаружено, что в увеличении производительности труда в полтора раза ведущую роль сыграли социальные и психологические факторы. Результаты данного исследования подтвердило мнение специалистов о том, что удельный вес всех социальных резервов повышения эффективности производства в общем объеме оценивается в 30-40%. Существенным аргументом, обосновывающим такую позицию, служит и тот факт, что во время стахановского движения в нашей стране добивались повышения производительности только за счет социальных факторов и за счет этого перекрывали норму выработки в 8-10 раз.

Создание комплекса благоприятных  социальных условий не только повышает производительность труда, но также  снижает потери от недобросовестного  отношения к труду  и воровства  работников.

В конце прошлого столетия НИИ труда выявил, что если производительность труда сотрудника, работающего с  желанием и в соответствии со способностями, принять за 100%, то работая в соответствии со способностями, но без желания  он даст 65%, с желанием, но без способностей – 50%, а без того и без другого  – всего лишь 30% эффективности  своего труда. Несмотря на то, что эти исследования проводились более 10 лет назад, на сегодняшний день отношения сотрудников с руководством и отношения сотрудников к труду, не подверглись большим изменениям, поэтому данные, полученные в результате этих исследований, остаются актуальными для сегодняшних организаций. [4]

В связи с тем, что не существует прямых измерителей влияние лояльности персонала на эффективность трудовой деятельности организации, то с целью изучения данного фактора может быть использован метод экспертных оценок. Метод экспертных оценок не универсален, поэтому при использовании этого метода должны учитываться особенности каждой организации. Данная курсовая работа не включает в себя разбор методов оценки влияния лояльности персонала на экономические показатели организации.

 

 

2.1 Методы оценки уровня лояльности персонала.

В течении деятельности организации, у высшего руководства может возникнуть желание оценить лояльность своего персонала. Это может быть плановая оценка или же причиной этому может послужить как какое-либо событие, демонстрирующее нелояльность одного или нескольких сотрудников. Получив такое задание, менеджер по персоналу должен разработать план оценки, включающий в себя комплекс методов.

Первым шагом оценки уровня лояльности персонала являются анкеты и опросники. Это дает первичную информацию о наличие каких-либо проблем в различных отделах. Опросники не способны дать конечный ответ на вопрос «Почему в организации такой низкий уровень лояльности персонала?» Понять конкретные причины низкой лояльности только при помощи опросников и анкет невозможно, а руководству важно знать именно это. Найти причину помогут дальнейшие мероприятия, анкеты являются только отправной точкой исследования.

Показатель текучести  кадров. Перед началом исследования необходимо оценить текучесть кадров организации – это основной показатель удовлетворенности работников условиями работы в организации. Если этот показатель высок, не стоит делать предварительных выводов. Во-первых, необходимо сравнить этот показатель с общим показателем текучести по отрасли, в которой работает компания. Для каждой отрасли характерен свой средний коэффициент текучести (в производстве – 20-25%, в торговле – 35-40%). Если коэффициент текучести в компании выше среднего показателя по отрасли – необходимо сравнить его с показателями за последние 3-5 лет, в том случае, если он фиксировался. Может оказаться так, что коэффициент в компании традиционно выше показателя по отрасли, в этом случае, превышение не является отклонением от нормы. Если же показатель текучести высокий, по сравнению с предыдущими годами, то есть основания полагать, что лояльность персонала организации находится на низком уровне. После анализа показателя текучести можно приступать к исследованию уровня лояльности.   

Анкетирование сотрудников. По результатам анкетирования менеджер по персоналу может оценить уровень лояльности в целом и наметить дальнейший план действий. К примеру, провести интервью с разными категориями сотрудников отделов, в которых проблемы с лояльностью выражены больше всего. Эти интервью покажут, что не так в этих отделах. Затем необходимо наблюдение за ключевыми, ценными сотрудниками. При возможности можно оценить их методом «360 градусов» (особенности этого метода будут рассмотрены далее). С помощью этого метода можно узнать личностные качества сотрудников и понять, учитываются ли эти качества руководителями отделов при поручении заданий этим сотрудникам. Если руководители поручают сотрудникам то, к чему они не склонны, это снижает лояльность сотрудников.

Ключевым фактором успеха опросников и анкет является правильная постановка вопросов или утверждений. Результаты анкетирования в некоторых компаниях были аннулированы из-за того, что сотрудники затруднялись ответить на некоторые вопросы, которые были сформулированы следующим образом: «Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании» или «Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать». После анкетирования сотрудники признались, что в этих вопросах излишне сгущены краски ,и адекватно ответить на такие вопросы практически не возможно. В таких вопросах заранее заложен правильный ответ. Так что при проведении анкетирования нужно тщательно анализировать и подбирать вопросы. Необходимо устранить прямолинейность, выраженную позитивную или негативную окраску. Примером правильной постановки вопросов могут служить следующие утверждения: «Когда я слышу, как другие выражают недовольство руководством, я внутренне радуюсь, что хоть кто-то говорит об этом открыто», «Я ощущаю необходимость своего труда и то, что он ценится, благодаря вниманию к нему со стороны руководителя».

Также необходимо ввести не только общие утверждения, которые способны выявить отношение сотрудников к компании в целом, но и более конкретные, позволяющие понять, что именно сотрудников устраивает или нет. К примеру: «Мой труд оценивается справедливо», «Я понимаю цели компании и вижу возможности для собственного развития».

Для повышения эффективности  опроса можно ввести в опросный лист несколько открытых вопросов, на которые сотрудник может дать развернутый личный ответ, объяснить свою точку зрения, а не ограничиться тем, что выбрать один из готовых вариантов ответов, как в случае с закрытыми вопросами. Пример открытого вопроса: «Что Вас больше всего расстраивает в компании и почему?»

Для того, чтобы ответы были откровенными, необходимо разрешить сотрудникам не подписывать свои имя и фамилию, сдавать заполненные бланки в распечатанном виде. Однако подписывать на листе название отдела, в котором работает работник нужно обязательно, для того чтобы понимать о каком подразделении компании идет речь и в каком направлении работать дальше.

Анализ результатов анкет  и опросников. После сбора информации, необходимо проанализировать уровень лояльности персонала по всей компании в целом. Затем необходимо сделать анализ информации по каждому подразделению, это позволит выяснить, в каком отделе проблемы с лояльностью выражены наиболее остро, взять эти подразделения «на заметку». Помимо этого, следует запросить средний балл по каждому вопросу или утверждению в анкете, это позволит предположить, в чем кроется проблема низкого уровня лояльности. К примеру: после проведения анализа анкет в одной организации, оказалось, что средний балл ответов на утверждение «Я вижу перспективы карьерного роста в данной компании» был на низком уровне. Директор по персоналу запросила у менеджера по мотивации информацию о возможностях карьерного роста. Как оказалось, возможности для роста и развития есть, но сотрудники об этом не знают, следовательно, проблема кроется в том, что сотрудников не удалось информировать о таких возможностях в компании.     

  Следует насторожиться, если по результатам опроса, у каждого сотрудника отдела показатель лояльности на высоком уровне. Высока вероятность, что тест был заполнен не корректно и следует провести повторное исследование этого отдела.

Высокоэффективным методом  опросов является шкала «кажущихся равными интервалов» Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью « Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов». Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам, и с успехом может быть применена в оценке лояльности персонала. 

Шкала Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые  постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени. Ниже будет предложен вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации. Порядок проведения исследования. Испытуемому выдаются карточки с суждениями, каждое суждение на отдельном листе, и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Рис. 2.1 Ответный лист.