Таким образом, работоспособность и результативность труда менеджера определяется организацией и условиями труда и его  самоорганизацией. При этом организации  труда и создание деловой работы со стороны предприятия где лучше, где хуже, но всегда имеет место, а вот самоорганизация у многих менеджеров практически отсутствует  кроме самого необходимого, например, записи в настольном календаре. И  в этом плане особенно плохо обстоит  дело с отношением к своему здоровью. Однако, по нашему мнению, именно здоровый образ жизни менеджера является той «платформой», которая придает  устойчивость всем остальным качествам  и способствует эффективному труду  менеджера.

     Для каждого человека действенным является только определенный вид поощрения.  Самым действенным поощрением являются деньги, потому что человек может использовать их для приобретения множества приятных вещей –еды, питья, одежды, развлечений, то есть того, что ему хочется.

     Второй  действенный тип поощрения – похвала. К ней у человека привыкания нет, поэтому использовать ее можно чаще, чем обычно, но применять надо правильно. Во-первых, хвалить надо только после выполнения работы, а не перед началом. И важно, конечно, учитывать качество. ¹³

     Исторически сложилось, что система контроля производительности труда основывается на наказании. Начальник контролирует результативность труда своих подчиненных  посредством лишения премий, выговоров  или угрозы увольнения.

     Высокую работоспособность можно выработать за счет более эффективной организации  труда и отдыха, целенаправленной физической и психологической подготовки.

     Как правило, необоснованно завышенные требования к работоспособности  менеджеров в действительности можно  существенно уменьшить за счет лучшей организации труда в компании и более высокой личной организованности самих руководителей.

     Практически все менеджеры имеют возможность  компенсировать дефицит работоспособности  за счет перераспределения обязанностей, в наибольшей степени такой возможностью обладают топ - менеджеры. В этом случае уменьшение требований к работоспособности сопровождается их увеличением к личной организованности руководителя, поскольку одновременно с перераспределением обязанностей происходит увеличение количества управляемых объектов.

     Менеджер, который стремится ответить на вопросы  мотивации работников и желает создать  в коллективе продуктивную атмосферу, не может не интересоваться основами поведенческого анализа. Разбираясь в  них, освоив механизмы, адаптируя их к отечественной культуре, он может  гибко и эффективно использовать формы поощрения для повышения работоспособности своих сотрудников. ¹⁴

     Задача  любого руководства – организовать процесс так, чтобы люди работали продуктивно. Каждый руководитель знает, сколько усилий нужно приложить для этого. В попытках повысить эффективность сотрудников он обращается к литературе или привлекает консультантов. Советы, предложенные в книжках или консультантами, иногда помогают, а в ряде случаев оказываются бесполезными.

     Продуктивность  и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положением. В настоящее время, несмотря на множество теорий и подходов, не существует однозначного понимания поведения другого человека.

     Процесс планирования рабочего времени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий  период составляется перечень дел и  возможных препятствий, на преодоление  которых уйдет определенное время. Впоследствии этот перечень регулярно  дополняется, обновляется, корректируется.¹⁵

     Для менеджеров высшего звена крупных  организаций рекомендуется планировать  свое время укрупненными блоками, т.к. при работе с людьми, а также  при выполнении чисто интеллектуальных функций, дробление не приводит к  положительным результатам. В мелких организациях или на низовых уровнях  управления крупные задачи целесообразно  разбивать на менее значительные и сложные, с более точным определением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возможность затрачивать  на выполнение своих прямых обязанностей не более 25% лимита времени.¹⁶

     Распределение рабочего времени дает возможность  руководителю сконцентрироваться на важнейших  вопросах с учетом сроков и времени  их решения, а остальные рационально  распределить среди подчиненных. В  основе этого – оценка каждой работы с точки зрения необходимости, последствий в случае отказа от выполнения, оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможности их снижения, реальной отдачи. Организация рабочего времени дает возможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

     Структурирование  рабочего времени осуществляется с  учетом рациональной очередности проблем. Сначала планируются дела с фиксированным  сроком исполнения или требующие  значительных затрат времени, а также  неприятные задачи, откладывание которых  нежелательно. Далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей. Третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, не отнимающим много времени, например, чтению текущей  корреспонденции, обходу рабочих мест.¹⁷

     При планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если предстоящий  объем работы в заданные сроки  может быть не выполнен, в плане  предусматриваются возможности  их перенесения на более поздний  период. Планом должно охватываться не более 60% рабочего времени, а остальное  составляют резервы на решение непредвиденных проблем, творческую деятельность, повышение  квалификации. Создание резервов времени  значительно повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.¹⁸

     Предпосылкой  планирования рабочего времени является его тщательное документирование и  контроль за его использованием, что  позволяет лучше распределять выполнение тех или иных работ, а также согласовывать свои действия в области распределения рабочего времени с подчиненными и коллегами.

     В годовых планах фиксируется распределение  рабочего времени для решения  крупных, но конкретных задач. При составлении  краткосрочных планов необходимо определить центральную, наиболее трудоемкую задачу планируемого периода, которая должна быть решена в его рамках, выходящие  за рамки периода времени задачи, к решению которых нужно приступить, и трудности, которые в связи  с этим могут возникнуть.

     В месячных планах расход рабочего времени  на каждый вид деятельности, включая  необходимые резервы, предусматривается  уже в часах. В декадных (недельных) планах отражаются все без исключения дела и затраты рабочего времени, необходимые для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.

     Дневной план должен включать в себя не более  десятка проблем, в том числе  не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем, чтобы к вечеру их удалось  завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не «перескакивать»  с одной проблемы на другую и экономить, таким образом, время.¹⁹

     Одновременно  в дневном плане предусматриваются  обязательные перерывы, учитывающие  как общую работоспособность  человека, так и время, прошедшее  с начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнее  нарастает усталость, что сказывается  на эффективности работы менеджера  и специалиста. Исследования показали, что за первые восемь часов рабочего дня руководитель в среднем принимает 9,3 решения в час; в течение девятого часа — 2,5 решения; в течение десятого — 0,9 решения.

     Дневные планы использования рабочего времени  рекомендуется составлять в письменной форме, таким образом, заложенные в  них дела труднее игнорировать. Кроме  того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.²⁰

     Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько  этапов. Сначала формулируются его  задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного  
(декадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту; не планируемые заранее вследствие повторяемости; которые могут внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются «окна» на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

     Уточняются  приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных, что можно поручить. Утром, составленный накануне дневной план, еще раз  уточняется руководителем совместно  с референтом или секретарем, чтобы  учесть внезапно появившиеся новые  обстоятельства, например, поступившие  за ночь документы.

     План  использования рабочего времени  должен быть гибким. Жестко регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например, совещания, прием посетителей  и т.п. Планы использования рабочего времени регулярно контролируются на предмет того, предусматриваются  ли в них действительно важные и необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое время тому, что было запланировано; рациональны ли нагрузки на исполнителей; анализируются потери рабочего времени.²¹

     При распределении использования сменного рабочего времени обязательно учитываются  особенности индивидуальных биоритмов  с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на «пик»  работоспособности. ²²

     Это позволяет наиболее рационально  распределять трудные и легкие, простые  и сложные, ответственные и неответственные, напряженные и ненапряженные  дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.

     Таким образом, рациональная организация  рабочего времени руководителя способствует повышению эффективности его  использования. Одним из наиболее действенных путей повышения работоспособности менеджера является мотивация. Повысить работоспособность можно также, увеличив уровень квалификации менеджера, дать получить ему дополнительное образовании. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Делая вывод, нужно отметить, что работоспособность человека обусловлена его способностью к мобилизации и накоплению энергетических резервов организма и психики человека. Предел работоспособности – величина переменная. Она зависит от многих факторов: типа нервной системы, общего здоровья, квалификации, мотивации, соотношения труда и отдыха, условий рабочей среды и пр.

     Динамика  работоспособности имеет несколько  стадий или фаз. Моно выделить три  основные стадии:

     1) врабатывание или стадия нарастающей  работоспособности (постепенное  вхождение человека в конкретную  производственную деятельность).

      2) устойчивая работоспособность  на высоком уровне.

     3) стадия развивающегося утомления.  Она характеризуется снижением  технико-экономических показателей  и нарастанием напряженности  психофизиологических функций. 

     Знание  закономерностей динамики работоспособности  позволяет оптимизировать процесс  роста работоспособности человека с учетом специфики его деятельности, психофизиологического состояния  и индивидуальных особенностей.

     Содержание профессии менеджера составляет управленческая деятельность, ориентированная на условия рыночной экономики, представляет собой сложное образование. Для овладения этой профессией необходимо иметь самые высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических умений и навыков.

     Профессию менеджера отличает сложность в содержании и разделении труда, характерная для управленческой деятельности, отсутствие четких критериев оценки квалификации, взаимосвязь профессии менеджера с особенностями личности её носителя. Будучи продуктом общего разделения труда, управленческая деятельность сама предполагает такое разделение, что отражает сложность этой профессиональной сферы деятельности.