Повышение эффективности работы организации с помощью мотивации

  Нематериальные  стимулы очень многообразны и  делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой  эффективности.

  Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с  их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями  в определенном объеме власти. Эти  стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать  решения; перспективами продвижения  по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что  работникам предоставляется право  голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

  Моральные стимулы к труду связаны с  потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании  его как работника, как нравственно  одобряемой личности. Признание может  быть личным или публичным.

  Личное  признание подразумевает, что особо  отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему  руководству организации. Они могут  быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи  в документах, в разработке которых  они принимали участие. Такие  работники по случаю праздников и  юбилейных дат персонально поздравляются  администрацией.

  Публичное признание выражается в широком  распространении информации о достижениях  работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных  стендах ("Досках почета"), награждение  особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное  признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

  К моральным стимулам относятся похвала  и критика.

  Социально-психологические  стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни  человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому  комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

  Между материальными и нематериальными  стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

  Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и  обогащают друг друга.

  Одна  из форм стимулирования объединяет в  себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое  дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный  стимул), а также отражает признание  заслуг и авторитета личности путем  попадания в более высокую  статусную группу (моральный стимул).

  Однако  этот способ мотивации является внутренне  ограниченным: в организации не так  много должностей высокого ранга, тем  более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому  стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

  В то же время, когда вакансий мало, страх  потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

  Можно выделить такие виды нематериального  вознаграждения за труд, как:

  1. Вознаграждение дополнительным  свободным временем - увеличение  продолжительности отпуска, предоставление  времени для творческой деятельности, зарубежных поездок.

  2. Вознаграждение посредством создания  более комфортных условий работы  и отдыха - предоставление легковой  машины, кабинета, мобильного телефона, персонального компьютера и т.д., введение гибкого графика рабочего  времени.

  3. Вознаграждение морального характера  - вынесение благодарности от  лица фирмы в устной или  письменной форме, награждение  почетными грамотами, нагрудными  знаками, присвоение званий "лучший  по профессии", "мастер - золотые  руки", почетных званий ("заслуженный  работник фирмы, "заслуженный  рационализатор" и др.), публикация  в средствах массовой информации  материалов о трудовых достижениях  работников фирм. Многие отечественные  и зарубежные фирмы разработали и используют целую систему не денежных поощрений работников, длительное время работающих на предприятиях ("за преданность фирме"). Одной из наиболее распространенных форм является привлечение наиболее активных, ценных для фирмы работников к участию в управлении деятельностью фирмы (в рамках системы социального партнерства). Моральные формы вознаграждения нередко сочетаются с денежными, что, безусловно, усиливает их эффект. Например, присвоение почетных званий, награждение знаками отличия может сопровождаться выплатой денежных премий.

  Опыт  применения нематериальных форм трудового  вознаграждения позволяет сделать  следующие выводы. Практически всегда они являются дополнительной формой вознаграждения. Хотя их доля в структуре  вознаграждения сравнительно невелика, стимулирующий эффект и воздействие  на экономическое поведение работников могут быть весьма существенными. Как  правило, роль и значимость нематериальных форм вознаграждения повышается по мере роста уровня денежных доходов и  возрастания творческой составляющей трудовой деятельности. Условием высокой  эффективности этих форм трудового  вознаграждения является системный  подход к разработке и применению нематериальных стимулов в сочетании  с основными видами денежного  вознаграждения.

  Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно.

  Особенностью  внутренней мотивации является то, что организация практически  не способна повлиять на нее в положительную  для себя сторону, но в отрицательную  сторону - способна.

  Когда сотрудник только приступает к новой  работе, чаще всего внутренняя мотивация  сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем  месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется  преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.

  И руководство должно приложить все  усилия для предотвращения или смягчения  возможных факторов демотивации. Вот лишь некоторые из них:

  1. Нарушение негласного контракта.

  При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой  свободное время, энергия и интеллект  обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности  реализовать свои личные мотивы и  некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими  людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. В "среду обитания" может входить  множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у  потенциального сотрудника формируются  ожидания, которые могут расходиться  с действительным положением вещей  в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что  обучение формально, перспектив для  роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат  тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими  глазами.

  Рекомендации: максимум реалистичной информации в  процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

  2. Неиспользование каких-либо навыков  сотрудника, которые он сам ценит.

  Организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или  скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю  полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких  навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

  Рекомендации: одно из решений заключается в  том, что многообразие задач и  ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет  возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

  3. Игнорирование идей и инициативы.

  Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для  произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего  от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной  рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

  Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и  предложениям. Из них часто можно  что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

  4. Отсутствие чувства причастности  к компании.

  Это наиболее актуально для сотрудников, работающих вне штата компании или  для вспомогательного персонала. У  таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

  Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень  сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя  своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей  компании. 5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

  В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться  и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию  большинства сотрудников, даже

  Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы  необходимо создавать время от времени  проекты - краткосрочные задачи, часто  в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и  позволит им чему-нибудь поучиться. Для  долгосрочных проектов - всегда разделять  их на "ощутимые" этапы, и поощрять промежуточные результаты.

  6. Отсутствие признания достижений  и результатов со стороны руководства  и коллег

  Рекомендации: Поощрять сотрудников за успехи и  достижения, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

  7. Отсутствие изменений в статусе  сотрудника.

  Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки  карьерного роста, точнее сказать, изменения  статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность  решать новые задачи и расти. В  результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

  Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса  без изменения должности, например, руководство временным проектом. 

  3. Повышение эффективности работы организации с помощью мотивации

  Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические  аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения  производительности, путей роста  творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. При этом предполагается появление  у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению  эффективности общественного производства и труда как основы успешного  экономического развития и решения  социальных задач.

  Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.