Повышение эффективности работы организации с помощью мотивации

  Долгое  время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду  является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему  организации труда работников, убедительно  доказывающую связь между производительностью  труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

  Во-первых, можно выделить трудовую, предпринимательскую  и хозяйственную мотивации. Трудовая побуждает человека к удовлетворению своих потребностей посредством трудовой деятельности. Предпринимательская отличается целевой направленностью, увеличением степени риска при стремлении к удовлетворению потребностей, зависимостью от внешней среды. Она появляется там и тогда, когда появляется предпринимательство. Хозяйственная мотивация объединяет эти две формы.

  Необходимо  различать мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного  работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается  в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи  между индивидуальной и групповой  мотивацией состоит в решении  проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

  В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее  и внутреннее.

  Внешнее мотивирование представляет собой  своего рода процесс административного  воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот  ее выполняет. При таком виде мотивирования  работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного  работника выполнить работу качественно  и в срок. Это может быть как  нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или  иной вид морального поощрения.

  Внешнюю мотивацию можно рассматривать  в двух формах: как административную и экономическую. Административная означает выполнение работы по команде или указу, т.е. в результате прямого принуждения с соответствующими санкциями за выполнение. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового договора или контракта. Существует еще одна форма внешней мотивации - статусная, опирающуюся на служебное положение работника.

  Внешние методы стимулирования и мотивации  можно разделить на материальные и нематериальные. Рассмотрим их подробнее.

  Материальные  методы стимулирования и мотивации.

  Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее  социально-экономическое значение для каждого предприятия в  условиях рыночных отношений. Формы  и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого  капитала, рационального использования  рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация  работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении  трудовых ресурсов на предприятия, в  мотивировании, использовании и  сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

  Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий.

  В первую очередь, когда говорят о  материальном стимулировании сотрудников, подразумевается, что заработная плата  делится на переменную и постоянную составляющие, причем постоянная часть  заработной платы выплачивается  за выполнение должностных обязанностей (или должностной инструкции), а  переменная часть зависит от того, насколько успешно сотрудник  работает и выполняет те задачи, которые ставит перед ним компания и руководство. На первый взгляд кажется, что наиболее просто и логично перейти к подобной системе оплаты труда в сбытовых подразделениях компании, т.к именно результат работы продавцов виден невооруженным глазом - на расчетном счету или в кассе компании. Поэтому продавцам устанавливается процент от выручки и больше о стимулирования персонала отдела продаж можно не задумываться, Но жизнь оказывается более сложной и подобная схема в 90% случаев не работает. Причем в большинстве случаев внедрение подобной схемы стимулирования может полностью демотивировать сотрудников со всеми вытекающими последствиями. Также нужно учитывать, что подобная схема работает только в случае "простой" системы сбыта, которую в настоящее время встретить можно весьма нечасто.

  Второй  крайностью, к которой может прийти руководство компании, является разработка системы стимулирования, в которой  учитываются все критерии, начиная  от объема продаж и заканчивая фазой  луны. В этом случае основной проблемой  будет являться то, что кроме непосредственного  разработчика системы, никто не будет  понимать, за что он получает деньги, и процесс расчета переменной части будет напоминать колдовской обряд, результатом которого будет  некая цифра в ведомости.

  Именно  поэтому, при разработке системы  материального стимулирования, важно  соблюсти баланс и разработать индивидуальную систему стимулирования не только для  каждого подразделения в рамках компании, но и для структурных  единиц в рамках подразделений и  система должна максимально учитывать  степень влияния сотрудников  подразделения на конечный результат. [8;65]

  Во  многих научных публикациях сейчас прямо говорится о том, что  заработная плата плохо выполняет  свои стимулирующие функции. При  этом подчеркивается, что она превратилась в разновидность социального  пособия, что трудовые доходы не обеспечивают снижения бедности, блокируя, тем самым, потенциал экономического роста, что  длительное неудовлетворение материальных потребностей приводит к абсолютизации  их ценности и т.п.

  Если  заработная плата не является важным мотивирующим фактором, то фактически невозможны ни самоорганизующиеся тенденции  положительного развития организаций  и корпоративных сетей, составляющие суть эволюционного менеджмента, ни активное использование принципа изменчивости организационных структур управления, ни, тем более, организация производства конкурентоспособной продукции в условиях нестабильности.

  Большинство руководителей считает, что, если они  не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных  стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие  оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это  соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

  Людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят размер своего жалованья  с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную  работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо.

  Необходимо  понимать, что поощрение сотрудника - это предоставление ему возможности  почувствовать свою значимость. Все  хотят знать, как оценивается  их труд в сравнении с работой  других, и судят в данном случае по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок  сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно  также знать, как человек будет  реагировать на замеченную им несправедливость.

  Помимо  зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы:

  - оплата фирмой медицинских услуг;

  - страхование на случай длительной потери трудоспособности;

  - полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

  - предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

  - предоставление права пользования транспортом фирмы;

  - отпуск;

  - членство в клубах;

  - консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

  - питание во время работы;

  - другие расходы.

  Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают  такие формы, как участие в  прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкает работодателей  на поиски возможностей их неуплаты.

  Еще один вид вознаграждения, которым  руководитель может распорядиться  по своему усмотрению, - премиальные  выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной своей премии. Необходимо регулярно информировать сотрудников о предпринимаемых фирмой инициативах и достигаемых успехах. Двойная структура премий предусматривает вознаграждение как за общие успехи предприятия, так и за достигнутые конкретным отделом, цехом. Тогда даже если другие подразделения ничего не добьются, достижения сотрудников позволяет сохранить им и хорошее настроение, и часть денежного вознаграждения.

  Не  все способы экономического поощрения  могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации:

  премии  не должны быть слишком общими и  распространенными, поскольку в  противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

  премия  должна быть связана с личным вкладом  работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

  должен  существовать какой-либо приемлемый метод  измерения этого увеличения производительности;

  работники должны чувствовать, что премия зависит  дополнительных, а не нормативных  усилий;

  дополнительные  усилия работников, стимулированные  премией должны покрывать затраты  на выплату этих премий.

  Также необходимо предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием  к вознаграждению. Каждое предприятие  пытается по-своему предотвратить обсуждение в коллективе размеров вознаграждения. Работодатель считает это хорошим  стилем. Сотрудники же усматривают  здесь "заговор" с целью скрыть совершаемые несправедливости. Обращение  с просьбой не обсуждать заработную плату друг с другом имеет часто  обратный эффект. Для устранения проблем, возникающих в связи с подобными  обсуждениями, необходимо, чтобы фирма  проводила политику неразглашения  размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам.

  Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку (работая  в редакции крупного журнала, сотрудник  может получать ежемесячно бесплатный экземпляр).

  Нематериальные  стимулы труда.

  Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят  на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность  и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда  каждого подчиненного.