Поведение персонала в условиях организационных изменений

     Планирование  высвобождения или сокращения персонала  имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию). Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей службы управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчения перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. Отношение организации к пожилым сотрудникам является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

     Планирование  использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые бы не становились причиной профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями [11. 149 - 158].

     В организациях существует потребность  в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и  самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

     Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей  организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: отсутствием прямой зависимости между затратами на персонал и производительностью труда; внедрением новых технологий, которые предъявляют более высокие требования к квалификации персонала (он становится более дорогим); изменением законов в области трудового права, появление новых тарифов и общее повышение цен.

     При планировании расходов на персонал следует  иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная зарплата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку и повышение квалификации; расходы, на жилищно-бытовое и культурное обслуживанием, здравоохранение, отдых, приобретение спецодежды. Следует планировать расходы на охрану труда, создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата. Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повышается уровень заболеваемости и т.д. Все это ведет к увеличению расходов на персонал.

     По  мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые  виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации. 

     2.2 Определение потребности в персонале 

     Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

     Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

     - профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

     - требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

     - штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей;

     - документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

     Расчет  качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов: системы целей как основы оргструктуры управления; общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; штатного расписания; должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей.

     Задача  определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

     Следует отметить, что принципиальных отличий  в подходах к определению численности  персонала, принятых в отечественной  и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале [11. 149 - 158].

     Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

     Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

     Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

     - для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек;

     - для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек;

     - в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

     Применяемый в расчетах по всем методам определения  численности коэффициент пересчета  явочной численности в списочную  позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в учение планового промежутка времени из-за: болезни; очередного или дополнительного отпуска; отпуска по учебе; прочих уважительных причин. Указанный коэффициент пересчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

     Для расчета численности персонала  можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

     Стохастические  методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто применяются следующие методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

     Расчет  числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На основе таких данных рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период.

     Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее  факторами. Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В другом случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено. Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции.

     Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на: простую оценку; расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

     При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки. В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы вот дельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком здесь является то, что при определенных обстоятельствах Групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

     С целью обеспечения объективности  групповой оценки проводится многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

     При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она формируется  по трем основным направлениям:

     - потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

     - покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;