Ситуативный
(индивидуальный) уровень относится
к тем потребностям, которые связаны
с навыками конкретных сотрудников
или менеджеров организации. Для
решения проблем этого уровня
достаточно обучить конкретных людей,
развить их навыки. Например: навыки
работы секретаря, навыки презентации,
основы личной эффективности и т.
д.
Системный уровень относится к тем потребностям,
которые не ограничиваются обучением
отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием
внутри компании. Например: управление
конфликтами, решение проблем и т. д.
Стратегический
уровень относится к тем потребностям,
которые не ограничиваются ни обучением
отдельных сотрудников, ни взаимодействием
в компании, но относятся к стратегии
развития организации, ее положению
в социально-экономической среде.
Например: развитие корпоративной культуры,
стратегическое планирование. При одной
и той же тематике тренинга его уровень
может быть разным в зависимости от особенностей
организации. Для некоторых компаний тренинг
по работе с клиентами может быть подчинен
задаче выстроить общие стратегические
ориентиры, перейти от ориентации на продукт
к ориентации на клиента и обслуживание,
соответственно, уровень тренинга выходит
далеко за рамки ситуативного (индивидуального).
Опыт
в ООО «Адамас - Ювелирторг» показывал,
что наибольший эффект приносят не отдельные
тренинговые курсы, какими бы подходящими
не были их названия, а программы развития
менеджмента, адаптированные для потребностей
организации. Внутрифирменное обучение
заметно отличается по направленности
от школьного или вузовского. Знания и
умения носят не общий (общеобразовательный
или профессионально-образовательный)
характер, они непосредственно направлены
на повышение эффективности производственной
деятельности. Корпоративный тренинг
максимально конкретен, при этом направленность
корпоративного обучения функциональна:
его задача – поддержать и повысить результативность
организации. Таким образом, особенности
корпоративного тренинга определяются
его прикладной направленностью.
Реальные
преимущества использования корпоративного
тренинга в управлении персоналом организации
ООО «Адамас - Ювелирторг» находят проявление
в следующем:
- Приоритеты
корпоративного тренинга, его направленность
и содержание зависят от состояния организации,
ее стабильности или нестабильности, ее
текущих и перспективных задач.
- Роль
и место корпоративного тренинга, его
подготовка и проведение отражают общий
подход к задачам обучения в организации,
поддерживающую или инновационную направленность
обучения.
- В
организации корпоративный тренинг имеет
поддерживающий характер, направлен на
поддержание и повышение эффективности
работы персонала, обслуживает потребности
руководства организации в управлении
результативностью.
- В
условиях организационных изменений корпоративный
тренинг выступает как инструмент преобразований,
направлен на поддержку развития организации,
обслуживает потребности руководства
организации в управлении изменениями.
- Корпоративный
тренинг, стимулирующий и поддерживающий
организационные изменения, имеет инновационный
характер.
- Инновационное
обучение в масштабах организации можно
использовать как средство управляемого
преобразования имеющегося опыта сотрудников
и организации.
2.3.
Направления совершенствования
системы управления
персоналом
ООО «АДАМАС-Ювелирторг».
В
условиях рыночной экономики происходит
постоянное совершенствование выпускаемой
продукции. Поэтому необходимо постоянно
отслеживать используемые в производстве
технологии, обеспечивать совершенствование
их уровня, вводя новые элементы,
используя патенты, лицензии, ноу-хау.
Кадры
являются неотъемлемой составляющей частью
любой организации. Они производят
продукцию, осуществляют деятельность
основных функциональных подразделений,
определяют внутреннюю культуру организации.
Эффективная кадровая политика во многом
определят эффективное функционирование
организации. Организационная культура
во многом инициируется менеджерами и
оказывает существенное влияние на производственную
деятельность, межличностные взаимоотношения,
климат внутри организации. В связи с тем,
что система управления персоналом организации
ООО «Адамас – Ювелирторг» далека от совершенства,
необходимо провести некоторые изменения.
Мероприятия,
связанные с совершенствованием
новой системы управления персоналом
компании ООО «Адамас – Ювелирторг», можно
представить в следующей последовательности:
- совершенствование
системы управления персоналом;
- разработка
системы быстрой адаптации и
обучения персонала компании
ООО «Адамас – Ювелирторг»;
- разработка
социальной программы компании
ООО «Адамас – Ювелирторг».
Построение
системы управления персоналом в
организации - важный и сложный процесс.
При ее формировании необходимо учитывать
особенности организации. Среди
важнейших факторов влияния на выбор
модели управления персоналом в организации
значится ее размер. Чем крупнее
компания, тем больше задачи и ресурсы,
но при этом повышается и уровень
ответственности.
Как
правило, в рамках организации создается
общая политика и методология, а
также типовые регламенты по основным
кадровым процессам. Затем на уровне
внутренних подразделений на основе
типовых регламентов формализуются
все кадровые функции.
Управление
персоналом (кадровый менеджмент) - это
одно из направлений современного менеджмента,
нацеленное на развитие и эффективное
использование кадрового потенциала
организации.
В
ООО «Адамас - Ювелирторг» существует
отдел развития персонала (ОРП) – в котором
специалисты, призванные эффективно использовать
кадровый потенциал в целях успешной стратегии
организации. Наличие данного отдела в
компании обеспечивает системный подход
к управлению персоналом.
Для становления
отдела развития персонала было определенно:
1. Объем
планируемой работы для ОРП;
2. Количественный
состав ОРП;
3. Функциональные
обязанности менеджеров ОРП;
4. Требования
к кандидату на вакансию менеджера
по развитию персонала ОРП:
- возраст;
- образование;
- опыт
работы;
- знания,
умения и навыки;
- профессионально
- важные качества.
5. Подбор
специалиста ОРП.
Одним
из основных факторов формирования структуры
и набора процедур, выполняемых службой
персонала, является направление деятельности
компании. Обычно это следующие общепринятые
процедуры:
- подбор
и отбор специалистов,
- адаптация,
- аттестация,
- обучение,
кадровое делопроизводство,
-мероприятия
по формированию корпоративной
культуры (стиль менеджмента, корпоративные
праздники, фирменные знаки отличия, фирменная
одежда и т.д., то есть система ценностей
и взаимоотношений, принятых в компании).
К функциям
отдела развития персонала также
относятся:
- постоянная
оценка уровня развития организации;
- оценка
социальной напряженности, комфортности
проводимых изменений;
- состояние
и эффективность внутрифирменных
систем в области управления
персоналом.
Создание
системы развития персонала компании
ООО «Адамас - Ювелирторг». В настоящее
время в Пензе на рынке труда высококвалифицированный
торговый персонал является высоко дефицитным
ресурсом. Вследствие этого, квалифицированные
работники, как правило, уже трудоустроены
и стремятся улучшить свое положение на
рынке труда (найти более престижную компанию,
высокую зарплату, подходящие условия
труда и т.д.). Это в свою очередь рождает
непостоянство, «текучесть» кадрового
состава. Таким образом, рынок труда очень
неустойчив и непостоянство кадрового
состава - явление с точки зрения статистики
объективное. В такой ситуации компании
используют различные подходы к обеспечению
себя исполнительными кадрами:
- удержание
работающих консультантов;
- переманивание
хороших специалистов из других
компаний;
- создание
собственной системы подготовки
квалифицированных кадров;
- принятие
ситуации непостоянства персонала
как объективной реальности и
построение системы быстрого
обучения и введения в должность
новых сотрудников.
Делать
ставку на удержание большого массива
персонала нижнего уровня можно,
когда сформулированы основные рычаги
корпоративной культуры:
- разделяемые
сотрудниками принципы работы
компании;
- совместно
сформированные традиции;
- семейная
преемственность;
- приверженность
персонала своему предприятию
и др.
На
этапе становления корпоративной
культуры, рационально делать ставку
на удержание ключевых позиций штатного
расписания - руководителей структурных
единиц (директоров, управляющих подразделений
и т.д.) и создание отдела развития
персонала (ОРП). Они получают целевую
задачу по организации деятельности подчиненных.
Также
в организации уделяется внимание
четкой регламентации и контролю качества
деятельности руководителей структурных
подразделений, так как от них всецело
может зависеть качество работы каждого
подчиненного и всего подразделения в
целом.
Можно
предложить для достижения цели работы
поставить и решить комплекс следующих
задач:
1) разработать
Положение об ОРП;
2) подобрать
персонал в ОРП;
3) разработать
и внедрить систему быстрой
адаптации и обучения персонала;
4) отработать
механизмы внедрения и функционирования
системы развития персонала (взаимодействие
всех заинтересованных должностных
лиц и структур, внутренний документооборот,
систему обучения сотрудников
разного уровня (руководителей и
персонал и т.д.).
Создания
системы отдела развития персонала
компании ООО «Адамас - Ювелирторг», включают
следующие этапы:
1) Подготовительный
этап:
- разработка
положения об отделе развития
персонала (ОРП);
- составление
плана реализации проекта по
развитию персонала компании
ООО «Адамас - Ювелирторг».
2) Подбор
персонала в ОРП:
- подбор
начальника ОРП высокой квалификации;
- подбор
персонала ОРП;
3) Разработать
и внедрить систему быстрой
адаптации и обучения персонала.
Программа
включает в себя следующее:
1)
Еженедельные семинары - тренинги по технологии.
2) Отработка
полученных знаний на тренинге в режиме
основной деятельности в организации
под руководством наставника (возможно
выделение «учебной площадки» на базе
нескольких отделов).
3) Консультации
наставников по методическим вопросам
сопровождения данного нового сотрудника
(по мере необходимости).
4) Процедура
деловой оценки работника по
итогам прохождения испытательного
срока и обучения (присутствие
наставника и директора организации,
где будет работать специалист
(обязательно!); этим обеспечивается
преемственность требований).
5) Организация
системы контроля качества работы данного
сотрудника в режиме основной деятельности.
4)
Отработать механизмы внедрения и функционирования
системы развития персонала (взаимодействие
всех заинтересованных должностных лиц
и структур, внутренний документооборот,
систему обучения сотрудников разного
уровня (руководителей и сотрудников)
и т.д.