Среди многих задач УЧР наиболее часто  называют следующие: участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, наем и расстановка сотрудников; мотивация и вознаграждение; аттестация, оценка результатов труда; трудовые отношения, пенсионная политика; общение  и климат в организации; тренинг  и развитие человеческих ресурсов.

     Компании, эффективно управляющие человеческими  ресурсами, как правило, достигают  более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты. В соответствии с мировым опытом, общепринято уже считать, что функция УЧР играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности компаний в 90-х гг.

     Для того чтобы достичь стоящих перед  ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые  традиционно делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

     Управление  людьми представляет собой компонент  управления любой организацией, наряду с управлением материальными  и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. В чем состоит специфика человеческих ресурсов по сравнению с другими видами ресурсов?

     Специфика человеческих ресурсов состоит в  следующем:

     Люди  наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.

     Люди  способны к постоянному совершенствованию  и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию  является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности  деятельности любой организации.

     Трудовая  жизнь человека продолжается в современном  обществе 30-50 лет, соответственно отношения  человека и организации могут  носить долговременный характер.

     Люди, в отличие от материальных и природных  ресурсов, приходят в организацию  осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность  сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения  этого взаимодействия.

     Уникальность  каждого отдельного человека. Нет  двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна Вывод: в силу описанной выше специфики  УЧР представляет собой особый вид  деятельности и требует наличия  особых качеств у людей, которые  занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода.

     ГЛАВА II. СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АДАМАС - ЮВЕЛИРТОРГ».

     2.1. Общая характеристика  организации ООО  «АДАМАС - Ювелирторг».

     Организация «Адамас – Ювелирторг» находится  по адресу г. Пенза, ул. Кирова д.67, занимает выгодное местонахождение, так как  находится в центре города. ООО «Адамас – Ювелирторг» было организованно и создано в 2005 году. Организация является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ. ООО «Адамас – Ювелирторг» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы.

     Главной задачей организации является выполнение плана по реализации ювелирных изделий. Имущество принадлежит организации  на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества организации  входят основные фонды и оборотные  средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в  самостоятельном балансе организации.

     Для нормального функционирования организации  проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет  сделать организацию устойчивой – прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить ее дальнейшее развитие.

     Для всесторонней оценки эффективности  деятельности организации используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения  и др.

     Под организационной структурой организации  понимается ее организация из отдельных  подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными  перед предприятием и ее подразделениями  целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура ООО «Адамас - Ювелирторг». 

     Проблема  совершенствования организационной  структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

     Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и  ответственности. В ней реализуются  различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах управления.

     ООО «Адамас - Ювелирторг» - организация была создана с целью предложения в предоставлении ювелирных изделий и их ремонт.

     У организации имеется на балансе торговые павильоны, через которые ведется оптовая и розничная торговля.

2.2.  Развитие и повышение  квалификации персонала  организации.

     Всем  известно что, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, а так же, несоответствие квалификации персонала компании ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

     Развитие  процедуры аттестации в компании ООО «Адамас - Ювелирторг». Аттестация, как процедура оценки персонала возникла в компании в 2005 году. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивости, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.)

     Каждый  параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить  в аттестационную комиссию, где она  обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии (см. рис. 2).

     

     

     

     

     

     Рис. 2. Порядок аттестации. 

     Естественно, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная комиссия (в которую  входили члены Совета директоров, Генеральный директор и руководители подразделений), не могла обсуждать  результаты аттестации непосредственно  с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они  просматривали и подписывали.

     Если  возникали споры и конфликты  – они рассматривались на заседании  аттестационной комиссии в присутствии  сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем  заработной платы сотрудника и его  стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год  – в январе и июле.

     При подготовке очередной аттестации 2009 года, были внедрены следующие изменения:

     - новые оценочные бланки;

     - введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

     Такой подход дает возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получает возможность влиять на собственную оценку:

     Введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными.

     

     

     

       

       

     Рис. 3. Сравнение планируемых результатов с реальными.

     Руководство ООО «Адамас - Ювелирторг» проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

     Обучение  производится в следующих случаях:

      - первоначально когда человек поступает в организацию;

     - когда служащему назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;

     - когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения определённого вида работы.

     Например: Каждый новый сотрудник ООО «Адамас – Ювелирторг» получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать покупку и т.п. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

     Повышение квалификации в данной организации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

     В ООО «Адамас - Ювелирторг» проводят корпоративные тренинги, которые представляют собой подготовку и развитие навыков персонала для эффективной работы в организации. Конечная задача корпоративного тренинга – вклад в рост прибыли компании, повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес - образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компании нет необходимости знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга – от одного до пяти дней.  
Как показывает практика, основу выбора тренинговых программ составляет уровень проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает конкретный тренинг. В зависимости от этого тренинговые программы подразделяются по следующим уровням: