Показатели эффективности процесса отбора кадров

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняющую производительность будущей  работы претендента. Информация может  касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого[10].

Этап 2. Анализ рекомендаций послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента, и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендентов. Обязательно до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Из опыта работы кадровых агентств, практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию.

Этап 3. Собеседование (интервью, беседа по найму) – это процедура обмена информацией между представителем организации и кандидатом с целью оценки квалификации и потенциала последнего для занятия вакантной должности. Целью проведения собеседования является – получение информации для оценки:

• способности кандидата успешно выполнять должностные обязанности с необходимым результатом и качеством;
• степень соответствия кандидата образу желательного для организации сотрудника;
• потенциал профессионального роста;
• соответствия личных качеств кандидата корпоративной культуре организации;
• способность адаптироваться в организации;
• совместимости кандидата с его будущими коллегами, подчиненными и руководителями;
• мотивации кандидата, желание успешно работать в предлагаемой должности в данной организации, ожидания кандидата в отношении условий работы, ее оплаты.

Структура отборочного собеседования  представлена на рисунке 1 [10].

 

Рисунок 1 – Структура  отборочного собеседования.

 

Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Профессиональная пригодность – соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям [14].

Исходя из перечисленного, можно выделить четыре группы профессиональных качеств, которые взаимодействуют с успешной деятельностью: профессиональные знания (знания, умения, навыки и др.), деловые качества (ответственность, честность, самостоятельность и др.), личностные качества (мотивационная направленность, уровень интеллектуального развития, память и др.), психофизиологические качества (работоспособность, острота слуха, сенсомоторная реакция и др.).

Для оценки профессионально  важных качеств рекомендуются следующие  методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое  тестирование, инструментальные измерения.

Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Претенденты проходят медицинский осмотр по параметрам, разработанным для определенных профессий. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, а также для предотвращения на работу переносчиков инфекционных заболеваний.

Этап 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих этапов и подготавливаются результаты заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Этап 7. Принятие решения о найме на работу. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о найме, и оформляются все необходимые документы. Профессиональное освидетельствование при отборе персонала проводится в строгом соответствии с ТК РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.

Работа по отбору персонала  может быть эффективной только в  том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного  вида деятельности.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем  отборе, для установления степени  соответствия кандидатов предъявляемым  требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов [5]. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

-  предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);

- сбор информации о кандидате (от других людей);

- личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

- групповые методы отбора;

- экспертные оценки;

- решение проблем;

- собеседование/интервью.

Необходимость использования  комплекса различных методов  при отборе связана с тем, что  ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей  информации, на основании которой  можно было бы принять верное решение  о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью  одного метода, данными, собранными с  помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность  сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому  может способствовать использование  стандартных форм и бланков.

Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных  методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами  представители организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение  результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может  быть успешно решена с использованием стандартного бланка. Сопоставление  результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных  в стандартной форме, дает возможность  сравнить их сильные и слабые стороны.

    Для правильного отбора кадров необходимо четко сформулировать требования к кандидатам на должность, изучить все виды и методы отбора и оценки персонала, применяемые в данном процессе,  и выявить наиболее подходящий для организации путь отбора персонала. Использование лишь одного метода отбора кадров может не охватить ряд качеств кандидата, которые так необходимы организации (например, компания Форд, бравшая на работу только одного способного  студента из одного университета. А что, если бы Ньютон и Эйнштейн были сокурсниками?) [15].

 

 

 

Раздел 3. Эффективность процесса отбора кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров.

Поиск и отбор кадров является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кандидатов зависит эффективность работы организации и полнота использования всех ее важнейших ресурсов. Ошибки в отборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна [9].

Если  организацию беспокоит, насколько рационально она расходует деньги на отбор новых работников, то она будет пытаться оптимизировать соотношение затрат и выгод. Для решения этой задачи необходимо регулярно оценивать эффективность процесса отбора.

Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно оценить  по следующим основным показателям[9]:

1. Своевременность. Обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий, или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?
2. Результативность: Обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей или их приходится доучивать и переучивать? К примеру, если процесс отбора перегружается сложнейшим тестированием, через которое должны пройти все поступающие в организацию, но это тестирование проводится не для того, чтобы выявить лучших кандидатов, а потому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если используемые методы не позволяют достичь целей, стоящих перед организацией, то они превращаются в подобие паразитов, пожирающим время, деньги и силы организации, и ничего не дающих взамен.
3. Простота и удобство в использовании: Не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при принятии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым приходится использовать данные методы?
4. Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обосновано ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, использовав на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты?
5. Надежность результатов, обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.

Для оценки эффективности  процесса отбора новых работников может  быть использован ряд количественных показателей, позволяющих оценить  качество действующей в организации  системы отбора кадров и характеризующих  работу персонала, приступившего к  работе в организации:

- время (число человеко-часов) на заполнение вакансии;

- затраты на заполнение конкретных вакансий;

- число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени;

- продолжительность необходимого обучения для новых работников

- время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности;

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);

- уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

- частота поломок оборудования по вине новых работников;

- эффективность использования новичками необходимых материалов, комплектующих;

- уровень производственного травматизма среди новых работников;

- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Эффективным методом получения  важной информации для организации  является интервью с увольняющимся сотрудником организации [12].

Информация, полученная из интервью с увольняющимся, может быть полезна  для следующих целей:

1. Помощь в удержании (закреплении) хороших работников. Если причины текучести выявлены, то можно предпринять шаги по их преодолению.
2. Выявление недостатков при отборе работников. Информация, полученная из интервью с увольняющимися, помогает выявить необходимость изменений в критериях отбора и объясняет, почему отдельные работники увольняются, тогда как другие остаются.
3. Сохранение связи с хорошими работниками. Расставаясь с хорошим работником, важно оставлять хоть какую-то возможность его возращения в случае изменения условий или обстоятельств. Как говориться, «старый друг лучше новых двух».
4. Оценка ситуации в подразделении, из которого увольняется работник. Оценка потенциальной текучести кадров в данном подразделении.
5. Выявление проблем, мешающих работе. Часто увольняющиеся работники более охотно, более искренне говорят о проблемах, которые мешают работе, которые явились прямой или косвенной причиной их увольнения.
6. Сбор предложений. Предложения увольняющихся могут помочь в решении двух задач:

1. предотвращение увольнения специалистов

б) обеспечение более эффективной  адаптации в организации (в подразделении) новых работников.