Подходы к управлению изменениями в организации

Третьим шагом в этом процессе следует считать демонстрацию инноваций, цель которой - закрепление результатов обучения вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении содержания предполагаемых изменений. Этот эффект достигается на основе проведения смотров новой техники и технологий, наглядного показа действия новых схем управления на примере других организаций, презентации новых условий труда или возможностей новых информационных систем.

В целом в ходе социализации у членов организации появляется понимание назначения и полезности инноваций.

Другой момент создания общего видения инновационных изменений - эмоциональный призыв активной части организации к остальным ее членам, в котором заложен мотивационный побуждающий импульс¹⁸. Действие этого импульса приводит к формированию мотивирующего видения изменений, когда члены организации начинают не только понимать необходимость и значимость инноваций, но и активно поддерживать их внедрение.

Этап 3. Институционализация изменений. Первый шаг на данном этапе - практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах существуют параллельно с ними, но во всех случаях новые социальные связи должны считаться приоритетными.

На втором шаге происходит слом старых норм и процедур деятельности. При правильно спланированной и  проведенной предварительной работе на предыдущих этапах эта операция будет максимально безболезненной. Общее видение нового позволяет  членам организации немедленно после уничтожения старых норм, правил и процедур приступить к созданию новых организационных подсистем или отдельных структурных составляющих организации.

На третьем шаге решается основная задача - внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных единиц внешней среды. При этом проверяется степень влияния инноваций на все компоненты организации и производятся действия по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределенности.

На четвертом шаге осуществляется полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур, которые представляют деятельностную составляющую новых элементов культуры организации. При практическом освоении нововведений нужно обращать внимание на конформность членов организации к новым образцам культуры и новым ролевым требованиям. Степень социализации к изменениям должна быть такой, чтобы все ролевые требования и нормы были приняты, интернализованы членами организации на данный момент, считались наиболее удобными и полезными достижения целей как организации, так и отдельных ее членов.

На  разных  стадиях  управления  организационными  изменениями  используются  различные совокупности  инструментов (таблица 2),  состав  которых зависит также от  характеристик корпоративной культуры, стиля руководства, срочности преобразований и других факторов. Рассмотрим некоторые из них.

Инструментом определения  необходимых организационных преобразований является бенчмаркинг.

Термин «бенчмаркинг»  образован от английского «benchmark» – стандарт, ориентир.

Бенчмаркинг – это  сопоставление принципов работы и предоставления услуг в данной компании с наиболее успешными примерами  из практики других организаций с  целью определения изменений, которые  могли бы привести к высококачественным результатам¹⁹.

Таблица 2. Инструментарий управления организационными изменениями

Процесс бенчмаркинга состоит  из следующих этапов:

1)  анализ деятельности  своей организации и определение  объекта бенчмаркинга, которым может  быть предприятие в целом, отдельные  подразделения, процессы, товары;

2)  выбор партнеров по  бенчмаркингу,  т.  е.  лучших  компаний,  опыт  которых станет  предметом исследования;

3)  сбор  информации,  который  предполагает  изучение  качественных  и  количественных  характеристик деятельности партнеров,  объясняющих их превосходство;

4)  анализ  полученной  информации,  выявление  возможностей  улучшения  деятельности  своего  предприятия, разработка соответствующих  рекомендаций.

В зависимости от выбора партнеров выделяют следующие виды бенчмаркинга:

• внутренний предполагает изучение опыта собственных подразделений, филиалов организации;
• конкурентный занимается исследованием деятельности непосредственных конкурентов;
• внешний предусматривает изучение работы аналогичных предприятий, обслуживающих другие рынки;
• функциональный исследует опыт организаций, имеющих наилучшие товары, услуги, процессы.

Одним  из  инструментов  конкретизации,  представления  и  реализации  стратегии  является сбалансированная система показателей. Она была разработана в начале 90-х  годов ХХ в. исследователями Гарвардской  бизнес-школы  под  управлением  Р.  Каплана.  Данная  методика  предполагает  установление стратегических  целей  на  основе  имеющегося  видения  и  стратегии.  Чтобы  спланировать  и  обеспечить процесс  реализации  целей,  для  каждой  из  них разрабатываются соответствующие финансовые  и нефинансовые  показатели,  по  которым,  в свою  очередь,  определяются  целевые и фактические значения.

Достижение  разработанных  целей  должны  обеспечить  соответствующие  мероприятия,  по  каждому  из которых определяют сроки реализации, бюджет и ответственных. Разработчики сбалансированной системы показателей предложили использовать четыре перспективы: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение  и  рост».  Однако  этот  базовый  набор  перспектив  может  быть  адаптирован  к специфике конкретной отрасли или предприятия. Стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых «стратегических карт».

В  процессе  стратегического  управления  на  основе  сбалансированной  системы  показателей выделяют следующие основные этапы²⁰: 

1)  перевод видения  и стратегии в сбалансированную  систему целей; 

2)  коммуникация  и   дальнейшая  конкретизация  стратегии   через  разработку  сбалансированной  системы показателей структурных  подразделений или согласование  целей с исполнителями; 

3)  преобразование  стратегии  в  планы  через   разработку  стратегических  мероприятий и бюджетирование;

4)  анализ результатов  и, при необходимости, адаптация  стратегии. 

Организационные  преобразования  связаны  с  необходимостью  преодоления  множества психологических  барьеров,  с  которыми  сталкиваются  как  рядовые  сотрудники,  так  и менеджеры,  и  часто требуют  индивидуальных  изменений.  Поэтому  важную  роль  в  такой  ситуации  играет  психологический инструментарий управления.

Руководители имеют  в своем распоряжении разнообразнейшие методы вмешательства, с помощью которых они способны облегчать развитие и изменения в отдельных людях, группах и организациях. Именно знания и практический опыт в выборе соответствующей методики и ее использование в жизненной ситуации является сильным оружием в руках руководителей и менеджеров в процессе осуществления изменений.

Существует много различных  методик мониторинга и контроля процесса изменений. Среди них есть наиболее популярные и часто используемые. Все методики можно использовать с разными целями и на разных стадиях процесса преобразований: для демонстрации необходимости в переменах, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи людям в решении новых задач в новых условиях, выработки чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого подхода к достижению первоочередных целей и т.д. Знание этих методик частично можно получить, изучая данные исследований и научных публикаций, но чаще всего они вырабатываются на практике. Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Осуществлять постоянный мониторинг необходимо для любого члена организации. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.

Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям.

Семинары по управлению, как во вне, так и внутри компании, могут заставить руководство и рядовых сотрудников прочувствовать необходимость перемен; осознать ограничения, накладываемые окружающей средой, а также увидеть новые возможности; различные альтернативные варианты для организаций и для них лично; стандарты работы, уже достигнутые в других местах, и т.д. Опыт показывает, что менеджеры могут многому научиться там, где другие руководители описывают и анализируют конкретные примеры организационных изменений.

Обучение может помочь людям выработать навыки и развить способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения проблем, планирования и оценки, коммуникации.

Целенаправленное и последовательное обучение может помочь в процессе изменений на различных стадиях, давая недостающую техническую информацию и умения, помогая таким образом персоналу переходить на следующий этап и преодолевать сопротивление, оказываемое из-за невежества или недостатка уверенности в себе.

Для проведения мониторинга  можно проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства - обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.

В  процессе  подготовки  к  осуществлению  организационных  изменений  создаются  специальные  команды  реформаторов,  на  которые  возлагаются  полномочия  по  планированию  и реализации преобразований.  В связи с этим  важную  роль  приобретают тренинги  по  развитию  навыков командной работы.  В зависимости от  стадии  формирования  команды и ситуации,  складывающейся  в процессе изменений, они могут быть направлены на²¹:

• более быстрое знакомство между собой членов команды, утверждение, или перераспределение присвоенных им формальных ролей;
• отработку  эффективных  схем  взаимодействия  между  членами  команды  для  достижения результатов; 
• конструктивное решение конфликтных ситуаций;
• периодическое проведение мозговых штурмов и групповых обсуждений возникающих проблем. 

Постановку целей можно  рассматривать как способ вмешательства  для оказания содействия в проведении изменений. При этом типе вмешательства используется много подходов. Основной акцент делается на том, что отобранные члены организации участвуют в постановке целей для себя и своих частей организации. Иногда, но не обязательно, это сочетается с «управлением по целям». В процессе постановки целей возникают различные проблемы, такие, как борьба за ограниченные ресурсы или расхождения по вопросу целей организации. В этот момент руководители должен использовать другие методы вмешательства.