Подготовка и переподготовка кадров

Автор: Пользователь скрыл имя, 07 Декабря 2010 в 11:25, курсовая работа

Описание работы

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

Содержание

Введение 3
Глава 1. Основы обучения и система Российского образования 5
1.1 Организация и методика производственного обучения и его эффективность 5
1.2 Управление профессиональным обучением кадров и оценка его эффективности 12
Глава 2. Организация видов профессионального обучения 17
2.1 Подготовка рабочих 17
2.2 Переподготовка кадров 21
2.3 Повышение квалификации 24
2.4 Подготовка руководящих кадров 28
Глава 3. Практика анализа кадров ТД «Русьимпорт» 36
3.1 Краткая характеристика предприятия и структуры персонала 36
3.2 Развитие процедуры аттестации в компании «Русьимпорт» 41
3.3 Оценка профессиональных знаний, навыков, умений 47
Заключение 49
Список литературы 51
Приложение 54

Работа содержит 1 файл

готовая курсовая.doc

— 342.00 Кб (Скачать)

     Низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.

     В силу этих причин, назрела необходимость  дальнейшего совершенствования  оценки персонала.

     Уже при подготовке очередной летней аттестации 2000 года, были внедрены следующие изменения:1

  • новые оценочные бланки;
  • введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

     Такой подход давал возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку; введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными.

     Были  убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.

     Внесены такие критерии как: общая удовлетворенность  сотрудником, готовность сотрудника к  работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами, отношение к работе и тому  подобное.

     Данные  критерии, в большей степени характеризуют  виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним. Для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения).

     Руководителю  подразделения предлагалось ранжировать  всех сотрудников подразделения  по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении.

     Далеко  не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников.    Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.

      Проведя аттестацию по новой схеме, ТД получил значительный объем материала, который требовал своего осмысления.

     Значительный  объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.

     Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и тому подобное.

     Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло  возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.

     «Мы научились измерять ОТНОШЕНИЯ, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что КАЧЕСТВЕННЫЕ оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника».

     Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:

     Объективизации  оценки знаний, навыков, умений сотрудников

     Большей объективизации системы ОТНОШЕНИЙ  сотрудника. Мы использовали две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения  в системе руководитель – сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник – коллеги.

     Необходимо  разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом).

     На  основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.

     Технология  аттестации в свете полученной аналитической  информации должна была отвечать следующим  параметрам:

      - Объективно оценивала профессиональные  знания, навыки, умения сотрудников;

      -  Позволяла разделить профессиональные  качества и общечеловеческие

      -  Позволяла планировать:

     карьерный и профессиональный рост сотрудника; обучение сотрудника; цели сотрудника на аттестационный период; гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы.

     Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:1

     1) Общая оценка сотрудника, включающая  оценку руководителем и самооценку  сотрудника.

     Руководитель  оценивает подчиненного по 11 качественным критериям: выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности); профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития; качество выполняемой работы, отношение к работе.

     2) Надежность в работе, готовность  идти на встречу потребностям  фирмы, пожеланиям руководства

     3) Работоспособность

  1. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу;

          2. Стремление к самосовершенствованию,  желание профессионального  роста;

     3. Потенциальные возможности продвижения  по службе;

     4. Целеустремленность, способность добиваться  результата, не считаясь с  

     личными затратами, переносимыми трудностями;

     5. Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы  

     компании  на первое место, честность;

       6. Общая удовлетворенность сотрудником.

     Заполняя  общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и  рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.

     Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой в компании».

     Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

     Ор  – оценка руководителя

     Ос  – оценка сотрудника

     Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

     Кр  – коэффициент рассогласования

     При анализе результатов можно наблюдать  не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования  позиций руководителя и сотрудника.

     (Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр 

     Была  выявлена прямая связь между величиной  Кр и рейтингом сотрудника. Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, «горячую» стадию).

     Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли судить о проблемах и настроениях  данного сотрудника. Так примерно 15% сотрудников, отмечали нежелание  продолжать профессиональное образование, 45% сотрудников, из числа тех, кто хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает. Именно это и подтолкнуло компанию более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений.

3.3  Оценка профессиональных знаний, навыков, умений

 

     Данный  этап проводится в виде экзаменов. Они  необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его  дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

     Отдельным пунктом в экзаменационную оценку входят итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторка, объемы продаж, количество обработанного товара и прочее).

     Экзаменационные задания разрабатывались на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. На основе такого анализа деятельности были составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу были включены те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.

     Соответственно, для каждой категории сотрудников  разработана своя программа, и по мере роста категории, эта программа  усложняется. Данная работа продолжается и в настоящий момент (для вспомогательных категорий).

     Экзаменационные программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного  периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

     Возможно  несколько попыток сдачи экзамена. Первая сдача – бесплатно (так  как учебный центр, который организует прием экзаменов, работает по хозрасчетной схеме), повторные попытки – платные. Итак, мы получаем еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка.  

  Заключение

     В современных условиях руководству  любой организации следует признать – существование экономически эффективной  компании попросту невозможно без продуманной  системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании. Но, увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и – разумеется – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней.

     Так мной, в данной курсовой работе, были решены следующие задачи:

  1. На сегодняшний день следует внимательно выбирать учебную программу и оценивать свои возможности, для того, чтобы в будущем данные методики способствовали высокому уровня профессиональной подготовки кадров.
  2. В России существуют разнообразные системы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Эффективность же всех систем может быть проверена с помощью тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.
  3. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации, поэтому система их подготовки должна отвечать высоким требованиям.
  4. Проанализировав Российскую систему подготовки кадров, можно с уверенностью сказать, что качество профессионального образования напрямую зависит от системы, предназначенной для решения конкретных профессиональных задач.

Информация о работе Подготовка и переподготовка кадров