Подбор и обучение персонала

2. Методы профессионального обучения персонала

     Существует  огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены  на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. 

2.1. Методы обучения  на рабочем месте

      Основными методами обучения на рабочем месте  являются: инструктаж, ротация, ученичество  и наставничество.

     Данный  тип обучения выполняется на непрерывной  основе. Направления обучения не ограничены и могут быть вызваны необходимостью изучения новых моделей или опций, новыми технологиями, усовершенствованиями рабочего процесса, освоением новых операций или специальностей. Обучение осуществляется на месте расположения рабочего места, отдела либо на месте стажировки.

     Все новые работники должны проходить  теоретическое и практическое, если в этом есть необходимость, обучение (в том числе технику безопасности). На данном тренинге работники получают общую информацию о компании, ее целях, политике, методах и подходах и т.д. Это помогает успешной интеграции работника в коллектив, понять "правила игры".

     Однако  обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность  работнику абстрагироваться от сегодняшней  ситуации  и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места. 

2.2. Обучение вне рабочего  места

     Обучение  вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными  финансовыми затратами и отвлечением  работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда,  работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

     Лекция  является традиционным и одним из самых древних методов профессионального  обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория  воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего – лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

     Рассмотрение  практических ситуаций позволяет в  определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое  обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.  В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

     Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

     Самостоятельное обучение является наиболее простым  видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

     Основной  чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся  может определять темп обучения, число  повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи – обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

     В отличие от традиционных методов  профессионального обучения при  компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными. 

3. Подготовка резерва  руководителей

     При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам  следует руководствоваться следующими принципами:

     проведение  оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;

     оценка  претендентов на должность должна проводиться  гласно, чтобы до минимума свести возможность  влияния субъективных факторов.

     Формирование  резерва представляет собой процесс  выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов  отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

     В применении этого принципа должны учитываться  следующие условия:

     комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;

     оценка  качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

     оценка  деловых качеств;

     оценка  личностных качеств.

     Принцип перспективности кандидата соблюдается  при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:

     требования к квалификации кандидата;

     пригодность к руководящей работе;

     требования  к образованию;

     стаж  работы в руководящей должности;

     состояние здоровья.

     При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д.

     Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места).

     В списки кандидатов на вакантные должности  предприятий следует включать не только наиболее подготовленных руководителей  низшего звена, но и молодых перспективных  специалистов с высоким потенциалом  к продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять несколько лет. Становясь своего рода "дублером", молодой специалист имеет возможность досконально изучить свою будущую должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества за получение более ответственной работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов: анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление качеств личности и их проявление в реальной практике работы.

     Резерв  управленческих кадров по уровню конкретизации  и перечню предъявляемых требований можно классифицировать на потенциальный  и окончательный. Каждый из последующих  резервов для одной управленческой должности формируется на основании  предыдущего в этом перечне.

     Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые  удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности  для дальнейшего продвижения (см. табл.1). Опыт работы руководителем не требуется для зачисления в потенциальный  резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.

     Формированию  предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих  должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают  требования к уровню проявления профессиональных качеств кандидатов в резерв.

     Предварительный резерв формируется на основе потенциального с дополнением его состава  кандидатами, рекомендуемыми руководителями производства, цехов и служб, отделов. Начальник цеха дополняет потенциальный резерв на должности руководителей внутри цеха, например: заместителей начальника цеха, начальника цеха, мастера. Включения дополнительных кандидатур осуществляется на стадии утверждения списка потенциального резерва и списка экспертов, оценивающих качества кандидатов.

     Предварительный резерв создается на основе принципа выборности. Это означает, что зачисление в предварительный резерв проводится по результатам экспертных оценок уровня профессиональных качеств кандидатов в резерв.

     Предварительный резерв после его утверждения соответствующими органами (Правлением, Советом директоров, руководителем акционерного общества) становится окончательным. Формирование резерва руководителей - начальников производств, цехов и их заместителей, начальников участков, мастеров осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств.

     Листы оценки качеств выдаются персонально  каждому эксперту на группу оцениваемых  им кандидатов в резерв. Оценочные  листы заполняются в условиях, исключающих одновременную оценку экспертами разных уровней (руководителями и подчиненными) в одном помещении и общение с оцениваемым кандидатом. В "Оценочных листах" фамилия и код экспертов не указываются.

     Значение  оценок:

     5 - ставится, если у эксперта нет претензий по данному качеству к оцениваемому. Получает основной кандидат на должность по данному качеству;

     4 - если у эксперта имеются незначительные претензии, но кандидат готов для продвижения по данному качеству;

     3 - если число претензий и положительных качеств проявляемых претендентом примерно совпадают;

     2 - если качество проявляется редко;

     1 - если качество не проявляется.

     Эксперт обязан ставить оценку по каждому  качеству.

     Опираясь  на результаты оценки, эксперт ранжирует (определяет места кандидатов по каждому  качеству). В зависимости от оценок качества эксперт в графе "место" ставит следующие места (ранги) качествам кандидатов:

     I место - основной кандидат на должность по данному качеству;

     II место - имеет возможности для дальнейшего продвижения по данному качеству;

     III место - не подлежит зачислению в резерв по данному качеству.

     Примечание:

     1. При равенстве оценок в определении  места отдается предпочтение  тому кандидату, который в большей  мере соответствует по данному  качеству реальному руководителю, на чью должность претендует  кандидат.

     2. Если кандидатов меньше чем число мест, незанятым может быть любое место.

     3. На первом месте для каждого  качества не должно быть более  одного кандидата. 

3.1. Источники резерва руководящего состава 

     Источниками резерва являются нижестоящие руководители, а также те сотрудники, которые соответствуют критериям выдвижения в резерв. Наиболее вероятные источники формирования резерва руководителей среднего звена, соответствующие определенным критериям, можно занести в табл.3. Предпочтение, особенно для руководителей среднего звена (цеха, участка, сектора) следует отдавать - внутренним источникам.

     Количественный  состав потенциального резерва для  каждой должности определяется из общего числа и номенклатуры должностей так, чтобы на каждую должность в  потенциальном резерве иметь не менее трех кандидатов. В функциональных подразделениях с неразветвленной структурой (финансовый отдел, отдел сбыта и др.) потенциальный резерв совпадает с предварительным и может формироваться только для начальников этих подразделений. Состав потенциального резерва оформляется в виде таблицы.