Автор: Пользователь скрыл имя, 21 Ноября 2012 в 09:35, реферат
Информация, полученная в результате анализа и спецификации рабочих мест дает основу для проектирования рабочих процессов, то есть создания структуры рабочих элементов, обязанностей и задач работников данного профиля. Ниже описываются два подхода к такому проектированию: первый, который можно назвать "нормативным", и второй — оставляющий основное место максимальной удовлетворенности и творческой активности работников ("бихевиористический").
Для европейцев самым трудным аспектом в понимании японцев является их сильная ориентация на коллективные ценности, особенно на коллективное чувство ответственности.
Практические примеры его сводятся к тому, что Японский коллективизм экономичеески эффективен. Он заставляет людей хорошо работать совместно и поощарять друг друга лучше трудиться. Жизнь в индустриальном обществе невозможна без взаимодействия одного лица с другим. А менее явное, хотя и далеко идущее значение японского коллективизма для функционирования экономики связано с ответственностью. В понимании японцев коллективизм - это не цель, к которой стремится корпорация или отдельное лицо, не лозунг, которому надо следовать. Это такая организация работы, при которой в результате только индивидуальных усилий ничего существенного не может произойти. Все важное в жизни является результатом коллективного труда или групповых усилий. Поэтому приписывать заслуги отдельному работнику или обвинять его за нежелательные результаты - неправильно.
В японской компании не требуется регулярная оценка деятельности отдельного лица, таким образом компания может не делать больших расходов на сбор и обработку всей подобной информации.
Большинство западных организаций практикуют отношение “частичного включения“, при котором работник и наниматель понимают, что в их отношения входят только те действия, которые непосредственно относятся к осуществлению определенной работы. Многие западные социологи доказывают, что “ частичное включение “ способствует сохранению здоровой эмоциональной жизни людей. “ Частичное включение “ в ряде организаций дает возможность легко передвигаться из одной социальной среды в другую.
Японская же организация создает взаимоотношения “полной включенности“. Существует ряд экономических и психологических механизмов, которое обеспечивают работникам социальную поддержку, необходимую для эмоционального равновесия. Одним из таких механизмов является правоспособность членов групп “ менять шляпы “. Т. е. менять характер своих отношений друг с другом на короткое время для того, чтобы достигнуть психологического расслабления и уравновешенности.
Японская компания - совершенно формальная, а иногда даже авторитарная организация. Очень редко может случиться так, что подчиненный открыто выразит свое несогласие с вышестоящим лицом или свое недовольство. Когда люди всю жизнь работают вместе, они не могут позволить, чтобы появлялись серьезные разногласия.
Таким образом, вырабатывается соответствующий стиль взаимоотношений. Конфликт или неповиновение нарушит гармонию, которая должна лежать в основе рабочих взаимоотношений. С другой стороны, не может быть “ здоровой “ та компания, где несогласия, конфликты и недовольства замалчиваются. Чтобы дать им выход и существует символический обмен ролями, при котором допустимы различные нормы поведения вне работы и в неформальной обстановке.
Ориентация японских организаций на повышенное внимание к работникам сформировалась под воздействием исторических, социальных и культурных условий. Cогласно широко распространенной точке зрения таким историческим событием считается ворвавшаяся в Японию индустриализация, которой в течении многих веков преграждала путь феодальная политическая система.
Компании вынуждены были строить заводы вблизи деревень, откуда они могли набирать рабочих. В Японии не было медленного, постепенного процеса урбанизации, как это имело место в Европе. Япония встретила натиск индустриализации, когда ее население было расбросано в основном по мелким поселениям по всей стране. Каждый завод отправлял своих наборщиков рабочей силы в деревенские дома, где они уговаривали матерей и отцов отпустить своих детей работать на завод, находившийся в двдцати- тридцати милях от них. Родители, которые были очень привязаны к своим детям, не отпускали их жить и работать в незнакомом месте. Компании вынуждены были строить дома для рабочих, заботиться о хорошем питании и заверять родителей, что их дети получат этическое, интеллектуальное и физическое развитие, а также будут обучаться ведению домашнего хозяйства, что хорошо подготовит их к жизни. При такой организации никакой “ частичной вовлеченности “, никаких тонких, нащупывающих себе верный путь отношений между компанией и ее работниками не могло быть. Это были только отношения между работником и работодателем.
Когда экономические и социальные отношения соединяются в единое целое, тогда отношения между людьми становятся как бы родственно близкими. Люди связаны друг с другом многочисленными узами, а не только одними производственными отношениями. Этот вид отношений, в котором тесно сплетены многостороние связи людей, посредством проведения времени с другой, абсолютно не связанной с вами, группой людей позволяет избежать затруднительного или напряженного состояния. Близкие родственные отношения такого типа в группе не позволяют сделать эгоистический или нечестный поступок, поскольку нечестных отношений группа не прощает. Люди, которые живут по соседству долгое время, работают в одной компании, вместе участвуют в общественных делах компании и знают, что это будет продолжаться всю их жизнь, вырабатывают уникальные отношения. Ценности и убеждения в отношении широкого спектра производственных и непризводственных проблем становятся сходными. Выявляется индивидуальный вклад в общие усилия, а тесные взаимоотношения способствуют развитию тонкого понимания потребностей и немерений друг друга. Такое переплетение поддерживающих и сдерживающих начал способствует выработке чувства взаимного доверия, поскольку сходные цели и полная открытость устраняют боязнь быть обманутым или желание кого-либо обмануть. Таким образом, доброжелательность, доверие и взаимопонимание развиваются там, где люди связаны друг с другом множеством уз.
1)Г.Н.Матрусова. « Япония: материальное стимулирование в фирмах» -М. : Наука, 1992.
2)Б.З.Мильнер, И.С.Олейник, С.А.Рогинко. «Японский парадокс».-
М.: Мысль, 1985.
3)Я.Монден. “Тоета”. Методы эффективного управления.-М.:
Экономика, 1989.
4)У.Оучи. «Современный японский менеджмент»-М., 1986.
5)Тейлор Ф. «Принцип научного менеджмента» -М.: Контролинг, 1991.
6)Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А., Менеджмент: учебник.- М.: ЮНИТИ, 2006.
7)Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. – М.: Дека 2004.
8)Менеджмент: учебник/ под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003
9)Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.
10)Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.