Планирование рабочего процесса

 

Оглавление

 

Планирование рабочего процесса

Информация, полученная в результате анализа и спецификации рабочих мест дает основу для проектирования рабочих процессов, то есть создания структуры рабочих элементов, обязанностей и задач работников данного профиля. Ниже описываются два подхода к такому проектированию: первый, который можно назвать "нормативным", и второй — оставляющий основное место максимальной удовлетворенности и творческой активности работников ("бихевиористический").

Нормативный подход. Планирование рабочего процесса составляло основу теории научного менеджмента Ф.У.Тэйлора. В 1911 году он написал: "Пожалуй, наиболее важным элементом современной теории научного менеджмента является понятие рабочей задачи. Рабочий процесс каждого работника планируется менеджером хотя бы на один день вперед, и в большинстве случаев каждый работник получает инструкции и указания в письменной форме, в которых подробно описывается точное количество времени, за которое он должен выполнить задачу".

Вот основные принципы теории научного менеджмента, которые применяются  и в настоящее время:

·   любой рабочий процесс должен быть тщательно исследован (это как раз то, что пытаются сделать аналитики рабочих мест);

·   рабочий процесс должен быть организован таким образом, чтобы труд работников был эффективным;

·   работники, выбранные для выполнения данного рабочего процесса, должны отвечать предъявляемым к ним профессиональным и личностным требованиям;

·   работники должны быть специально обучены выполнению данного рабочего процесса;

·   необходимо всемерно использовать денежные вознаграждения за успешное выполнение задачи.

Хотя эти принципы научного менеджмента были предложены в начале двадцатого века, они важны  до сих пор. Работы Тэйлора и его  принципы научного менеджмента впервые  пробудили интерес к изучению рабочих процессов. Была проведена большая исследовательская работа по анализу рабочих процессов с тем, чтобы полученная информация могла использоваться при приемах на работу, отборе сотрудников, обучении, установлении заработной платы и принятии решений по продвижению сотрудника по должности.

Многих менеджеров эти  принципы привлекают потому, что они  нацелены на усиливающуюся специализацию работников. Они полагают, что специализация позволяет работнику в короткое время стать настоящим знатоком своего дела и создает условия для максимального роста производительности труда.

Однако специализированная и рутинная работа нравится далеко не всем. При ней отсутствуют мотивы повышать квалификацию и снижается чувство ответственности.

"Бихевиористический" (поведенческий) подход основан  на стремлении повысить личный творческий вклад работника в его деятельность. За последние два десятилетия было проведено много исследований способов повышения личной удовлетворенности работника в процессе работы, мотивирующего инициативное принятие на себя большей ответственности.

Одним из таких подходов является метод, именуемый системой должностных характеристик. В основу метода положен тезис о том, что  на желание работать и степень  удовлетворенности работника оказывают  влияние три основных психологических  параметра: значимость данной должности в представлении работника, оценка важности и нужности выполняемой им работы; степень ответственности, которую испытывает работник по отношению к результатам своего труда; регулярная оценка итогов деятельности работника.

Чем выше каждая их этих трех мерок, тем больше желания работать.

В свою очередь, существует ряд факторов, от которых зависят  три упомянутых психологических  параметра. На схеме 3-8 представлено пять характеристик значимости рабочей  должности, а схема 3-9 содержит описание механизма мотивации инициативной работы.

Как видно из схемы 3-8, должность выглядит в глазах работника  более значимой, если ее исполнение требует более широкого арсенала средств и дает работнику четкое ощущение своего, объективно важного  участия в хорошо понимаемой им общей задаче (конечном результате).

Схема 3-8. Значимые характеристики должности работника

Широта требуемых для  выполнения данной работы навыков	В какой мере исполнение должности требует наличия у работника широкого арсенала средств навыков и умений?
Осознание своей задачи в целом, во всей ее полноте и завершенности	В какой мере работа в  данной должности представляет собой  решение каких-то крупных задач  «от начала до конца», с получением конечного результата?
Роль выполняемой  работы в решении более общих задач коллектива	Имеет ли данный рабочий  процесс существенное влияние на жизнь и работу других людей в самой организации или за ее пределами?
Самостоятельность	Степень возможной самостоятельности  работника в определении им своих задач, способов их решения и личного режима работы
Обратные связи	Получает ли работник в результате выполнения своих рабочих  обязанностей четкую и ясную информацию об эффективности своей работы?

 

Самостоятельность имеет  прямое отношение к чувству ответственности. Чем больше рабочий процесс контролируется, тем сильнее чувство ответственности, которое он испытывает. Информированность работника о результатах своей деятельности оказывает огромное влияние на мотивацию его труда.

Схема 3-9 содержит четыре блока — характеристики значимости рабочей должности, психологические параметры, результаты деятельности работника и усилия, необходимые для его продвижения. Поскольку разным людям свойственны разные возможности и степень стремления к чему-то, важно учитывать эти индивидуальные отличия, так как они могут в свою очередь влиять на отношения, показанные стрелками на схеме 3-9 (например, если у работника отсутствует желание повысить квалификацию, то никакие соображения, приведенные в схемах 3-7 и 3-8, не имеют значения).

Поведение на работе и личная удовлетворенность работника находятся в большей гармонии, если работник и его работа "подходят" друг другу. На схеме 3-10 показано, какими бывают результаты при разной степени взаимодействия работы и работника.

Анализ рабочей должности, ее описание и спецификация имеют большее значение, когда требуется определить, может ли быть повышена эффективность работы по какому-либо конкретному параметру. Еще перед тем, как предпринимать попытки увеличить эффективность рабочего процесса, следует рассмотреть два вопроса.

Схема 3-9. Механизмы мотивации  инициативной работы

Первый: результаты анализа  рабочей должности должны быть хорошо осмыслены, поскольку именно анализ представляет для этого необходимую  информацию. Второй — заключается  в рассмотрении личных склонностей работника в отношении своей работы. Хочет ли работник повышения. Результативности своего труда и сможет ли он трудиться с повышенной интенсивностью?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 3-10. Взаимодействие работы и работника

Степень увеличения результативности своего труда	Насколько велико желание  работника   увеличить результативность своего труда
	сильное	слабое
Результативность увеличивается	Взаимосоответствие Высокое качество работы. Высокая степень. удовлетворенности. Редкие случаи невыхода на работу и низкая текучесть.	Взаимное несоответствие Работник перегружен и путается в своей работе. Качество работы низкое. Частое отсутствие на рабочем месте и большая ротация  кадров.
Результативность не растет	Взаимное несоответствие Работник чувствует, что используются не все его возможности. Малая удовлетворенность  работой. Частые невыходы на работу и большая текучесть кадров.	Взаимное соответствие Желание работать можно  создать денежными стимуляциями для тех, у кого отсутствуют внутренние стимулы. Высокое качество работы.

Наиболее частыми проблемами, связанными с увеличением интенсивности  рабочего процесса, с которыми сталкиваются менеджеры по управлению персоналом, следующие:

Чисто технологические  трудности — интенсивность рабочего процесса не может быть повышена просто потому, что это связано с повышением интенсивности работы оборудования.

Материальные трудности  — затраты на то, чтобы разработать  и воплотить в жизнь программу увеличения результативности, слишком высоки.

Не учтены личные склонности и пожелания работников.

Изменения в рабочем  процессе — слишком незначительные и не могут сыграть большой  роли.

Проектирование рабочего места и процесса влияет на отношение  работника к своему труду. Рабочий процесс сам по себе настолько важен, что прежде всего он должен быть хорошо осмыслен, и в каждой конкретной ситуации он может быть видоизменен. По своей природе он динамичен и изменчив. Анализ рабочих мест и процессов представляет собой важный метод, который может изменить всю их сущность и получить гораздо лучшие результаты.

 

Типы структур управления

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Организационная структура  управления – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной  структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

В процессе исследования оргструктур был выработан ряд  требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:

1. Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.
2. Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
4. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
5. Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации

Кроме вышеуказанных  требований на разработку структуры  управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы:

- технические (масштаб  и сложность производства, уровень  механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип  производства, производственная структура,  уровень специализации и кооперирования  и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические  (психологический климат, авторитет  руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

- климатические условия.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Линейная организационная  структура управления

Это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный  имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в  линейной структуре управления решения  передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.