Автор: Пользователь скрыл имя, 21 Ноября 2012 в 09:35, реферат
Информация, полученная в результате анализа и спецификации рабочих мест дает основу для проектирования рабочих процессов, то есть создания структуры рабочих элементов, обязанностей и задач работников данного профиля. Ниже описываются два подхода к такому проектированию: первый, который можно назвать "нормативным", и второй — оставляющий основное место максимальной удовлетворенности и творческой активности работников ("бихевиористический").
Таким образом, механизм использования аспектов долговременного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудится высокопроиз-водительно в течение наиболее продуктивного периода жизни, является основой системы пожизненного найма.
Составной частью комплекса специфических черт, характеризующую японскую систему управления, является подход к оценке деятельности и продвижению по службе. Отличительной его чертой является то, что деятельность молодых людей, впервые поступивших в компанию, будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности. Именно длительность процесса оценки отбивает желание у таких служащих участвовать в определенных видах краткосрочных проектов фирмы.У молодых вновьприбывших людей нет побудительного мотива выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут потерять значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого: они знают, что их деятельность не будет оцениваться раньше положенного срока, они также знают, что те, с кем поступят несправедливо, будут оставаться на работе в компании в силу политики пожизненного найма.
Крупные японские компании или государственные учреждения принимают на работу только молодых людей, которые находятся в стадии жизненного становления, они направляют на них влияние множества групп, членами которых они становятся, и таким образом добиваются от них повышенной преданности. Значение в этой системе имеет не внешняя оценка или вознаграждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых «провести» нельзя,-это является наиболее существенным регулятором поведения.
Важной характерной чертой японских организаций, которая часто недооценивается, является динамика карьеры каждого сотрудника. В японской фирме в каждом отделе есть лицо, которое знает людей, проблемы и процедуры любого другого отдела. Когда необходимо урегулировать отношения, обе стороны в состоянии понять друг друга и установить необходимые контакты. Важным фактом является то, что каждый работник знает, что в течение всей своей служебной карьеры он будет выполнять различные функции, его будут переводить в различные отделы фирмы, в том числе в других городах или странах. Лицо из другого отдела, которое просит кого-то помочь ему сегодня, может оказаться завтра сотрудником или даже начальником. Таким образом, есть не только возможность, но и мотив иметь широкие личные связи в масштабе всей организации, а также сотрудничать со всеми.
Процесс перемещения с одной должности на другую в течение всей трудовой деятельности в равной степени касается всех работников японских фирм. Инженер-электрик может пройти путь от проектировщика схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах или в различных подразделениях, а все управляющие пройдут через все области деятельности. В Японии же трудно ожидать, чтобы работник, переведенный из одной компании в другую, когда-нибудь смог бы там работать с полной отдачей. Японцы специализируются не только в области техники, они специализируются также в области организации труда, учатся тому, как сделать, чтобы единственное в своем роде предприятие функционировало как можно лучше.
Японские компании, верные системе пожизненного найма, прилагают огромные усилия, чтобы воспитать у своих сотрудников чувство преданности своей компании. Японцы понимают, что управляющий, даже с хорошими намерениями, не может сделать больше, чем поступать согласно целям, которые он считает равильными и подходящими. Японцы, понимая значение оперативных целей, лишили местных управляющих права решать вопрос о назначении на должность и передали все решения подобного рода на усмотрение специального «Отдела по вопросам управления персоналом». Кадровая служба становится самой могучей силой в корпорации, способной не согласиться даже с руководителем данного отдела, который не желает отдавать способного специалиста. В этом случае, нарушается принцип свободного выбора, так как ни сам кандидат, ни его начальник не могут осуществить свой выбор. Иногда свободный выбор имеет место у тех, кто не очень хорошо представляет долгосрочных последствий своих поступков.
Система пожизненного найма, оценки деятельности и продвижения по служебной лестнице затрагивает только часть условий труда, которые позволяют японским рабочим и служащим добиваться чрезвычайно высокой производительности труда. Не менее важными, чем эти проблемы, являются вопросы управленческих функций в организации - от принятия решений до взаимоотношений и системы ценностей, которые создают основу для эффективного функционирования организации.
Основные механизмы управленческого контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что постороннему человеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно разработаны, высокоорганизованы, четки и при этом очень гибки. Их методы совершенно не похожи на методы управленческого контроля, которые применяют организации в странах Запада.
Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в свобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.
Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или ценностей и средств ), могут вывести из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлимы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут одинаковое конкретное правило для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность конролировать формы реакции людей на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно переплетаться. Эту теорию, которая носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми подчиненными.
Культура или стиль управления организацией в широком смысле слова представляет собой совокупность символов, церемоний и формирует своебразный психологический климат данной фирмы. Эти “ ритуалы “ овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают на него определенное воздействие. Например, утверждение, что компания берет на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скепцицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала “ ринги “ - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющего к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом.
Управленческая культура организации развивается в том случае, когда у сотрудников есть широкая возможность для накопления коллективного опыта, который является основой для эффективной коммуникации. Поскольку управляющие японской компании проходят через процесс выполнения одних и тех же функций в течение многих лет, они могут ссылаться на большой опыт совместной деятельности, анализировать конкретные случаи и вспоминать события, которые напоминают каждому из них об их общих приверженностях к определенным ценностям и убеждениям. Кроме того, эта общность дает им возможность тесной коммуникации, потому что основные посылки или теоритическое положение, от которого отталкивается конкретный человек являются общими для всех. Каждый может ожидать отрицательную реакцию или согласие по каким-то вопросам без затраты времени на обсуждение. Таким образом, общая управленческая культура создает своебразную общую основу для координации, которая значительно ускоряет принятие решений и выработку планов по определенному вопросу.
Наиболее известной характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считает, что свои проблемы решать надо самим,что только они несут единоличную ответственность за принятие решений. В последние годы некоторые организации полностью перешли на групповые методы принятия решений, при которых все сотрудники отдела по общему согласию определяют, какое решение следует принять. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и Соединенных Штатах за последние двадцать лет. Результаты убедительно показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.
Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, учавствуют в его принятии. В тех случаях, когда рассматривается вопрос о выборе места для строительства нового завода или изменении производственного процесса, или других важных мероприятий, в процессе принятия решения, как правило, принимают участие от шестидесяти до восьмидесяти человек. Создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнение всех; и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значительному изменению, группа снова связывается со всеми участниками. И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На принятие решений, таким образом, требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать.
Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большое значение, чем существо самого решения, поскольку есть пять или шесть вариантов - в равной степени приемлимых.
Важным является не само решение, а скорее то, как широко люди о нем информированы и в какой степени они готовы его поддерживать.
Как правило, перед принятием важного решения, написание прдложения по нему поручается самому молодому и новому работнику отдела, которого это решение будет касаться. Написанное официальное предложение распространяется в организации от низшего до высшего уровня. На каждой стадии соответствующий управляющий в знак согласия с документом ставит на нем свою подпись. Когда процесс “ ринги “ завершон, документ оказывается буквально сплошь покрыт подписями, свидетельствующими о том, что решение одобрено.
Не смотря на то, что этот процесс является явно грамоздким, принятие решений происходит в рамках общего согласия с определенной системой ценностей и убеждений. Они состовляют основу для общих посылок теорий принятия решений, которые позволяют вовлекать значительное число людей в принятие каждого решения. Если как это имеет место в западноевропейских промышленных организациях, у каждого из участников процесса принятия решений окажутся абсолютно разные точки зрения на цели и процедуры, то групповой процесс принятия решений потерпит крах. Японцы же обсуждают только пригодность конкретной альтернативы, направленной на достижение уже согласованных ценностей, поэтому в процессе принятия решения может участвовать широкий круг людей, причем обсуждение будет эффективным. Процесс согласования в западноевропейском стиле, как правило, требует выработки основных целей и ценностей, и поэтому группы, принимающие решения, формируются преднамеренно немногочисленными.
Другой ключевой характерной чертой процесса принятия решений в Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность, так как, она заключается в коллектиной ответственности за принятие решений.
Как и во всех остальных моментах японской системы управления, принятие решений подразумевает целый комплекс взаимосвязанных элементов, основой которого служат доверие, тонкое понимание людей, близкие, подобно родственным, отношения.