Планирование производственной деятельности на предприятии

В настоящее время отсутствует  общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют  различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и  методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей нами видятся в следующем:

1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. "У кого что болит, тот о том и говорит", — гласит русская пословица. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффектииность производственносбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повышения качества товаров и т. л. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно!

Развитым странам по сравнению  с Россией значительно легче, так как:

а) они легко могут использовать научно-производственный и ресурсным потенциал других стран;

б) могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере;

в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые "автоматически" выбросят за борт некачественные товары (в США ежегодно закрывается около 25% малых фирм);

г) кроме стратегического  маркетинга и менеджмента в вузах развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческою решения.

При оценке конкурентоспособности организации необходимо учитывать следующие моменты:

• уровень конкурентоспособности  считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

• отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

• отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

• прогнозировать перечисленные  три комплексных показателя минимум на 5 лет.

 

Заключение

 

Менеджмент производственного  предприятия предусматривает управление его разносторонней деятельностью, которая имеет объединяющую часть - производство. Другие направления  деятельности предприятия предназначены  обеспечивать нормальную работу по производству продукции или оказанию услуг.

Под организацией производства можно понимать совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности – это один из важнейших экономических рычагов не только в системе управления производством в целом, но и в системе внутрихозяйственного планирования, контроля и анализа. Поэтому разработка мероприятий по повышению эффективности производственно-хозяйственной деятельности является одной из главных задач деятельности предприятия.

Управление качеством  продукции в условиях рыночной экономики - это самостоятельная система  производственного менеджмента, направленная на повышение привлекательности  продукции для потребителей с  целью увеличения объема продаж и, соответственно, прибыли.

Повышение эффективности  основных фондов осуществляется за счет более быстрого освоения новых мощностей, повышения сменности работы машин  и оборудования, совершенствования  организации материально-технической  базы, ремонтной службы, повышения  квалификации рабочих, технического перевооружения предприятий, модернизации и проведения организационно-технических мероприятий.

Известно, что от совершенства системы морального и материального  стимулирования в значительной степени  зависит уровень использования  основных фондов. Огромное значение в улучшении использования основных фондов имеет материальное стимулирование рабочих.

Целью специалистов по подготовке кадров является: организация подготовки новых сотрудников начального уровня квалификации соответствующей специальности, переподготовка работников переводимых  на другие или смежные работы, последовательное повышение квалификации рабочих  и специалистов всех подразделений.

Таким образом, необходимость  обращения к качеству и к совершенствованию  технических факторов производства диктуется как конкуренцией на рынке, а следовательно, экономическими соображениями, так и требованиями к безопасности жизни человека и окружающей среды (экологии).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использовнных  источников.

 

1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2006.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2007г.
3. Поздняков В.Я., Прудников В.М. Экономика предприятия (фирмы). – М.:ИНФРА-М. – 2008. – 319 с.
4. Планирование на предприятии: Учебное пособие/ Пивоваров, К.В., изд-е Ростов нД: Феникс, 2006. – 256с.
5. Планирование на предприятии: учебное пособие. Ч.1./Сергеева, И.А.- М.: МГИУ, 2009, -75с.
6. Планирование на предприятии: практ. Пособие/ Ю. Лапыгина.- Москва.: изд-во «Омега-Л», 2009. – 304с.
7. Планирование на предприятии: курс лекций/ Маховикова, Г.А. – М.: Экспо, 2009, - 272с.
8. Планирование на предприятии/ Бухалков, М.И. : учебник. – 3-е изд., испр. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 416с.
9. Организация производства: Учебник для вузов / О.Г. Туровец, В.Н. Попов, В.Б. Родинов и др.; Под ред. О.Г. Туровца - М.: Экономика и финансы, 2008.-544с.
10. Организация и планирование производства: учеб. пособие/ А.И. Ильиченко. – М.: Издательственный центр «Академия», 2006, 480с.
11. Контроль и ревизия: Учебн. Пособие./ Под ред. М.Ф. Овсийчук. – Изд. 2-е, испр.- М.: КНОРУС, 2005. – 224с.
12. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа.Инструменты, проблемы, ситуации/ Игорь Альтшулер. – Москва: Вершина, 2006. – 232с.
13. Грант Р. М. Современныйстратегический анализ. 5-е изд. /Пер. с англ. Под ред. В. Н. Фунтова. – СПб.:Питер, 2008. – 560 с.:ил. – (Серия «Классика МВА»).
14. Курс лекций по дисциплине «Стратегический менеджменторганизации». Автор – составитель к. э. н. Чуб Б. А. 2005. - 361с.
15. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. – М.: ИНФРА-М, 2000. -256с.
16. Аналоуи, Фархад. Стратегический менеджмент млых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление н предприятии (по отраслям)»:Пер. с нгл. /Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400с.
17. «Моделирование рыночной стратегии фирмы». (КУРС ЛЕКЦИЙ И ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ). Под общей редакцией д. э. н., профессора М.А.Халикова. – Москва 2006. – 158с.
18. Факторы стратегического развития/Под ред. Ю. Н. Лапыгина. – Владимир: ВГПУ,

2005.

19. Стратегическое развитие организации/Под ред. Ю. Н. Лапыгина. – М.: Кнорус,

2005.

20. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие М.: Кнорус, 2005.
21. Инструменты реализации стратегии/Под ред. Ю. Н. Лапыгина. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2005.
22. Ю. Н. Лапыгин Стратегический менеджмент: учебное пособие. 2009. – 174с.
23. «Экономический анализ теория и практика» - журнал. подшивка 2008.

 

 

 

 

 

Приложение 1

Области стратегических позиций.

 

Пространство стратегических позиций60 может быть разбито на 36 условных областей (см. рис.) при условии, что в каждой такой области наблюдается относительное равенство условий бизнеса и стратегических альтернатив. Указанное пространство можно представить четырьмя подпространствами (или квадрантами), в которых поведение организаций радикально отличается.

Приложение 2

Характеристика областей стратегических позиций

 

Агрессивные позиции:

1). «Лидер» - Компания ведет свой бизнес в очень привлекательной отрасли, имея сильные конкурентные преимущества. Макросреда адекватна бизнесу компании, а ее стратегический потенциал позволяет полностью контролировать этот бизнес.

2). «Агрессор» - Стратегический потенциал компании полностью позволяет контролировать условия бизнеса в адекватной макросреде. Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и имеет хорошие конкурентные преимущества.

3). «Кандидат в мастера» - Компания с высоким стратегическим потенциалом осуществляет свой бизнес в адекватных макроусловиях. Однако она характеризуется хорошими конкурентными преимуществами, но функционирует в недостаточно привлекательной отрасли, или ведет свой бизнес в привлекательной отрасли, но не обладает высокими конкурентными преимуществами.

4). «Авторитет» - Компания обладает сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Степень адекватности стратегического потенциала компании макросреде достаточно высока. Некоторое ухудшение макроусловий нейтрализуется высоким стратегическим потенциалом, и наоборот.

5). «Надежда» - Наиболее типичный представитель стратегических позиций агрессивного профиля. Компания функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами. Стратегический потенциал компании позволяет достаточно полно контролировать условия макросреды.

6). «Еще не муж, уже не мальчик» - Компания с достаточно высоким стратегическим потенциалом и адекватностью его макроусловиям функционирует не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточные конкурентные преимущества.

7). «Коллега» - Компания с очень высоким конкурентным статусом, осуществляющая деятельность в очень привлекательной отрасли; характеризуется в то же время недостаточным стратегическим потенциалом или функционирует в условиях нестабильной макросреды.

8). «Испытатель» - Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами, но обладает недостаточным стратегическим потенциалом, или макросреда, в которой она действует, является не совсем благоприятной.

«Трудный ребенок» - Компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. Стратегический потенциал еще способен нейтрализовать неблагоприятные условия макросреды.

 

Консервативные позиции:

1). «Консерватор» - Компания характеризуется очень высоким стратегическим потенциалом, способным полностью контролировать условия макросреды. Однако бизнес свой ведет в одной из самых непривлекательных отраслей и не имеет практически никаких конкурентных преимуществ.

2). «Скупой рыцарь» - Компания с очень высоким стратегическим потенциалом функционирует в очень благоприятных условиях макросреды. Но осуществляемый вид бизнеса имеет низкие конкурентные преимущества и ведется в малопривлекательной отрасли.

3). «Свой среди чужих, чужой среди своих» - Бизнес, осуществляемый компанией, полностью адекватен макросреде. Стратегический потенциал очень высок. Однако деятельность ведется или не в той отрасли, которая отличается привлекательностью, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли.

4). «Кулак» - Компания ведет свой бизнес в одной из самых непривлекательных отраслей, не обладает никакими конкурентными преимуществами. При этом характеризуется высоким стратегическим потенциалом, позволяющим достаточно полно контролировать изменение условий макросреды.

5). «Средний класс» - Компания относится к малопривлекательным отраслям деятельности и имеет низкие конкурентные преимущества. Однако имеет значительный стратегический потенциал, способный противостоять изменяющимся макроусловиям.

6). «Гадкий утенок» - Стратегический потенциал компании достаточно полно контролирует условия макросреды. Потенциал относительно высок, макроусловия осуществления бизнеса благоприятны. Но отрасль, в которой функционирует компания, недостаточно привлекательна или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества.